公正な評価・人材育成

東芝グループでは、「東芝グループ理念体系」に「新しい未来を始動させる」を掲げ、その実現のために、誠実で、変革への情熱を抱く多様性に富んだ自律的な人材が、会社の未来を思い描き、お互いに協力し合い、ともに新しい価値を生み出していくことができるよう、風通しのよい企業風土づくり、公正な人事諸制度の構築及び人材の育成・活用に力を注いでいます。

「新しい未来を始動させる」ため、誠実で、変革への情熱を抱く人材が会社の未来を思い描き、お互いに協力し合い、ともに新しい価値を生み出していく、という考えのもと、全面的にこれを支える仕組みとして東芝グループ人事ポリシーを定めています。

東芝グループ人事ポリシーに基づき、以下の取り組みを行っています。

“挑戦する人”を評価し、その“行動と成果”に正しく報いる

東芝グループでは、2020年度から従業員が組織のなかで担うべき役割を明確化し、年齢や勤続に関係なく、ベンチャースピリットをもち、ファーストペンギンとして新しい未来に向かって次々と革新を起こす人材の行動と成果を適切に評価・処遇する新しい人事処遇制度を導入しました。
従業員の職務遂行能力に基づき決定する資格制度から従業員が組織のなかで担う役割を明確にし、その役割に基づき決定する役割等級制度に変更しました。
評価は、組織単位での目標管理を行い、個人の成果・貢献度を評価する「成果評価」（賃金や賞与などに反映）と、「東芝グループ理念体系」を基にそれぞれの役割等級に期待される行動を評価する「行動評価」で決定します。なお、組織長の行動評価については部下からの評価（多面評価）も参考に決定し、成果評価と行動評価により総合評価を決定し、役割等級の昇降級の検討に用いています。
なお、賞与は業績連動型としており、①役割等級別に算出される部分、②会社業績を反映する部分、③成果評価の結果に基づいて決定される個人加算部分で支給額を決定しています。②の会社業績を反映する部分については、従業員一人ひとりの会社業績への責任意識の醸成を目的として賞与支給額へ反映する仕組み（一般者では最大で約3割、役職者では最大で約5割反映）としています。また、③の成果評価については、成果評価のみでなく、行動評価も合わせて上長から本人へ適切なフィードバックを行い、今後の成長につながるよう話し合いを行っています。

“成長と変革をリードし挑戦する人材”を配置し、育成する

東芝グループでは、後継者や経営人材の育成を重要な経営課題として位置づけており、事業責任者から作業長に至るあらゆる管理職ポジションに対して、計画的に後継者を選抜・育成する「後継者育成計画」を実行しています。「後継者育成計画」では各ポジションにダイバーシティ枠を設定し、女性・35歳未満・外国籍のいずれかを候補者として登録し、多様性に富んだ組織づくりに取り組んでいます。
「後継者育成計画」のうち、全社でキーとなる事業部長やスタフ部長ポジションの候補者については「Next150」として選抜し、早期育成のため、35歳未満のポテンシャル人材を選抜した「Future300」と、人材パイプラインの拡充や女性人材のエンパワメントを目的として女性の幹部候補を選抜した「WEoT30（Woman Empowerment of Toshiba）」と合わせ、「経営幹部人材プログラム」として、集中的な教育・育成を実施しています。各プログラムのなかでは、CEOとの対話会や、経営幹部とのメンタリングをはじめとして、さまざまな育成施策に経営幹部自らが積極的に参画しています。また、戦略的な異部門ローテーションの実施、社内外ビジネススクールへの派遣などのプログラムを対象者に応じて提供しています。
更に、グループとして注力する専門領域において極めて高い専門スキルを有する人材を「上級エキスパート」とし、その専門性の高さに応じて「チーフフェロー」、「シニアフェロー」、「フェロー」に任命する人事処遇制度を導入しています。上級エキスパートの最適な配置や研鑽によって専門性の更なる向上を図るとともに、計画的に上級エキスパートを育成・任命することで、事業の競争力強化につなげています。

一人ひとりが活躍する“創造性と生産性の高い組織”をつくる

東芝グループでは、意思決定プロセスの適正化を図るとともに、上長と部下のコミュニケーションの闊達化を実現するため、組織設置ガイドラインを作成し、最大組織階層数や、下位組織数、適正な構成人数を定めて組織を構築・運営しています。

グローバル人材育成教育

東芝グループでは、従業員が共通してもつべき共通ベースを確立するための教育制度と、個々のニーズとキャリア特性に応じて対応できるプログラムを用意しています。

• BSはビジネススクールの略

1. 米州・EMEA地域除く

東芝は、従業員一人ひとりを活用・育成する観点に立ってキャリア形成を支援しています。
今後の業務内容と過去の業務成果について上長と確認する「パフォーマンスマネジメント制度」は、従来個人単位で展開していましたが、組織全体の創造性・生産性向上を図るため、組織単位の実施に見直しました。また年に一度、従業員が上長と長期的なキャリア形成の方向性を話し合い、中期的に到達すべき目標や育成・活用方法を共有化する「キャリアデザイン制度」を実施しており、2024年度は全従業員のうち87％が定期的なレビューを受けていることを確認しました。

2015年度から、業務に向き合う姿勢や行動について本人、部下、同僚、上司による多面的な調査を行う「360度サーベイ」を導入し、隔年で管理職と経営幹部を対象に行ってきました。直近では2023年度に経営幹部など86人を対象に実施しています。また、2020年度の新処遇制度の導入に合わせ、管理職については従来行ってきた360度サーベイを「多面評価」に改め、2021年度から毎年実施する仕組みとしました。これらの取り組みは、定期的に自身の強み・弱みを客観的に把握することで対象者の成長を促すとともに、リーダーシップを強化し、より健全な組織づくりや組織運営につなげることを主な目的とし、その結果を受け止めて、自らの変革・職場コミュニケーションの促進を図ることで、より良い企業風土づくりにつなげています。

更に、2020年度から人事処遇制度全般の見直しに合わせ、従業員の自律的・主体的なキャリア形成を支援するさまざまな仕組みを導入しています。従業員一人ひとりが、自身の置かれている環境の制約や変化に対し受け身にならず、自身の可能性を高めて継続的な成長をめざす環境を整備することで、組織の活性化、企業価値の向上につなげていきます。

• 東芝エネルギーシステムズ（株）、東芝インフラシステムズ（株）、東芝デバイス＆ストレージ（株）、東芝デジタルソリューションズ（株）
• 本研修の受講対象者のうち実際に受講した人の比率

• 東芝エネルギーシステムズ（株）、東芝インフラシステムズ（株）、東芝デバイス＆ストレージ（株）、東芝デジタルソリューションズ（株）

東芝グループでは、従業員の声を聞く仕組みとして2003年度から「エンゲージメントサーベイ（TEAMサーベイ）」を毎年実施し、各種施策に対する従業員の理解度や組織への浸透度を定期的にモニタリングし、見えてきた課題について改善に努め、組織風土の改善に役立てています。
2024年度は国内外の東芝グループ97社、約7万人を対象に無記名調査を実施し、約93％の従業員から回答を得ました。グループで働くことに対する満足度と他者への推薦度を含む従業員エンゲージメントに加えて、2015年度からは社長及び経営陣に対する意識、コンプライアンス状況等についても項目を設け、調査しています。2024年度の結果を見ると「倫理」（コンプライアンス意識）、「イニシアチブ」（仕事のやり方を変えたり改善したりすることを奨励されている）などが高い評価となり、メイン指標である「エンゲージメントスコア」は59ポイントでした（対象は調査に参加した全97社）。

この調査結果を基に、経営陣・管理職・一般従業員が一体となって、本音を言い合える職場環境づくりに取り組んでいます。まずは上位者である経営陣が率先してコミットメントを表明し、会社からの情報発信、トップメッセージの発信、情報開示などを積極的に進めることで、風通しのよい企業風土の醸成に努めています。

また、変革を率先して進める組織づくりのために、2024年度は各職場におけるアクションプランの作成・推進に加え、管理職向けセミナーを実施し、多忙な管理職への情報提供・行動への支援を行いました。生成AIを活用したサーベイ結果の分析方法等を学ぶセミナーも開催し、管理職が効率的に自職場の課題を突き止め、環境を向上させられる取り組みを行っています。加えて、各グループ会社や各事業部の組織開発担当者向けセミナーを実施し、会社や事業部レベルのアクションプラン作成に活かしました。さらに、グループ横断のアクションとして、経営陣を含めてアクションプランを検討し、結果と合わせて全従業員へ直接開示を行いました。このように、職場・会社・グループ全体がそれぞれドライバーとなって組織力の向上をめざしています。

• 人権の尊重
  （通報・相談・救済のための窓口）
• リスクマネジメント・コンプライアンス
  （「東芝相談ホットライン」、「東芝グループ海外ホットライン」）