公正な評価・人材育成

東芝グループでは、「東芝グループ理念体系」に「新しい未来を始動させる」を掲げ、その実現のために、誠実で、変革への情熱を抱く多様性に富んだ自律的な人材が、会社の未来を思い描き、お互いに協力し合い、ともに新しい価値を生み出していくことができるよう、風通しのよい企業風土づくり、公正な人事諸制度の構築及び人材の育成・活用に力を注いでいます。

「新しい未来を始動させる」ため、誠実で、変革への情熱を抱く人材が会社の未来を思い描き、お互いに協力し合い、ともに新しい価値を生み出していく、という考えのもと、全面的にこれを支える仕組みとして東芝グループ人事ポリシーを定めています。

東芝グループ人事ポリシーに基づき、以下の取り組みを行っています。

“挑戦する人”を評価し、その“行動と成果”に正しく報いる

東芝グループでは、2020年度から従業員が組織のなかで担うべき役割を明確化し、年齢や勤続に関係なく、ベンチャースピリットをもち、ファーストペンギンとして新しい未来に向かって次々と革新を起こす人材の行動と成果を適切に評価・処遇する新しい人事処遇制度を導入しました。
従業員の職務遂行能力に基づき決定する資格制度から従業員が組織のなかで担う役割を明確にし、その役割に基づき決定する役割等級制度に変更しました。
評価は、組織単位での目標管理を行い、個人の成果・貢献度を評価する「成果評価」（賃金や賞与などに反映）と、「東芝グループ理念体系」を基にそれぞれの役割等級に期待される行動を評価する「行動評価」で決定します。なお、組織長の行動評価については部下からの評価（多面評価）も参考に決定し、成果評価と行動評価により総合評価を決定し、役割等級の昇降級の検討に用いています。
なお、賞与は業績連動型としており、①役割等級別に算出される部分、②会社業績を反映する部分、③成果評価の結果に基づいて決定される個人加算部分で支給額を決定しています。②の会社業績を反映する部分については、従業員一人ひとりの会社業績への責任意識の醸成を目的として賞与支給額へ反映する仕組み（一般者では最大で約3割、役職者では最大で約5割反映）としています。また、③の成果評価については、成果評価のみでなく、行動評価も合わせて上長から本人へ適切なフィードバックを行い、今後の成長につながるよう話し合いを行っています。

“成長と変革をリードし挑戦する人材”を配置し、育成する

東芝グループでは、後継者や経営人材の育成を重要な経営課題として位置づけており、事業責任者から作業長に至るあらゆる管理職ポジションに対して、計画的に後継者を選抜・育成する「後継者育成計画」を実行しています。「後継者育成計画」では各ポジションにダイバーシティ枠を設定し、女性・35歳未満・外国籍のいずれかを候補者として登録し、多様性に富んだ組織づくりに取り組んでいます。
「後継者育成計画」のうち、全社でキーとなる事業部長やスタフ部長ポジションの候補者については「Next150」として、早期育成のために選抜した35歳未満のポテンシャル人材「Future300」と合わせ「経営幹部人材育成プログラム」で集中的な教育・育成を実施しています。また、女性の経営幹部候補を選抜・育成するとともに、人材パイプラインの拡充や女性人材のエンパワメントを目的とした女性幹部候補者育成プログラム「WEoT30（Woman Empowerment of Toshiba）」を実施しています。
更に、グループとして注力する専門領域において極めて高い専門スキルを有する人材を「上級エキスパート」とし、その専門性の高さに応じて「チーフフェロー」、「シニアフェロー」、「フェロー」に任命する人事処遇制度を導入しています。上級エキスパートの最適な配置や研鑽によって専門性の更なる向上を図るとともに、計画的に上級エキスパートを育成・任命することで、事業の競争力強化につなげています。

一人ひとりが活躍する“創造性と生産性の高い組織”をつくる

東芝グループでは、意思決定プロセスの適正化を図るとともに、上長と部下のコミュニケーションの闊達化を実現するため、組織設置ガイドラインを作成し、最大組織階層数や、下位組織数、適正な構成人数を定めて組織を構築・運営しています。

東芝グループでは、多様な人材の活躍と成長のために、異文化を理解しながら世界のステークホルダーと直接的なコミュニケーションを取って業務を遂行できるグローバル人材育成教育に注力しています。多様性を受容する豊かな人間性と、深く考える力を醸成するため「リベラルアーツ^※1教育」を各階層に実施しています。
また、東芝グループの理解深耕とグローバルなブリッジビルダー^※2の養成を目的とした「Overseas Management Course」などの全世界合同の教育も行い、グローバル人材育成を図っています。
地域別従業員教育については、特に欧州・アジアで歴史が長く、プログラム開始から20年以上が経過しました。中国では東芝中国教育学院、米州ではToshiba Universityが教育研修を実施しプログラムの強化を図っています。

• リベラルアーツ： 教養（深く考えるための技術・知識）のこと
• ブリッジビルダー： 海外グループ会社と日本の間で円滑なコミュニケーションを推進できる人材

東芝グループでは、従業員が共通してもつべきベースを確立するための教育制度と、個々のニーズとキャリア特性に応じて対応できるプログラムを用意しています。

• BSはビジネススクールの略

研修は従来型の対面形式からオンライン形式への移行を進め、2020年度下期以降、ほとんどの研修がオンライン形式で開催できるようになりました。また2020年度は新型コロナウイルス感染症の流行を受けて、感染防止の観点から研修実施を中止や延期した結果、研修受講者数、研修費用ともに大幅に減少しておりましたが、2021年度については年間受講者数、教育・研修費総額、教育・研修総時間及び従業員一人当たりの研修時間（平均）が増加となりました。
なお、今回の報告から教育・研修の年間受講者数及び教育・研修費総額について東芝国内グループ会社の数字を用いることにしたため、2020年度の数値も見直しています。

東芝は、従業員一人ひとりを活用・育成する観点に立ってキャリア形成を支援しています。
今後の業務内容と過去の業務成果について上長と確認する「パフォーマンスマネジメント制度」は、従来個人単位で展開していましたが、組織全体の創造性・生産性向上を図るため、組織単位の実施に見直しました。また年に一度、従業員が上長と長期的なキャリア形成の方向性を話し合い、中期的に到達すべき目標や育成・活用方法を共有化する「キャリアデザイン制度」を実施しており、2021年度は全従業員のうち90％が定期的なレビューを受けていることを確認しました。

2015年度から、業務に向き合う姿勢や行動について本人、部下、同僚、上司による多面的な調査を行う「360度サーベイ」を導入し、隔年で管理職と経営幹部を対象に行ってきました。直近では2021年度に経営幹部など153人を対象に実施しています。また、2020年度の新処遇制度の導入に合わせ、管理職については従来行ってきた360度サーベイを「多面評価」に改め、2021年度から毎年実施する仕組みとしました。これらの取り組みは、定期的に自身の強み・弱みを客観的に把握することで対象者の成長を促すとともに、リーダーシップを強化し、より健全な組織づくりや組織運営につなげることを主な目的とし、その結果を受け止めて、自らの変革・職場コミュニケーションの促進を図ることで、より良い企業風土づくりにつなげています。

また、2020年度から人事処遇制度全般の見直しに合わせ、従業員の自律的・主体的なキャリア形成を支援するさまざまな仕組みを導入しています。従業員一人ひとりが、自身の置かれている環境の制約や変化に対し受け身にならず、自身の可能性を高めて継続的な成長をめざす環境を整備することで、組織の活性化、企業価値の向上につなげていきます。

• 東芝エネルギーシステムズ（株）、東芝インフラシステムズ（株）、東芝デバイス＆ストレージ（株）、東芝デジタルソリューションズ（株）

東芝グループでは、従業員の声を聞く仕組みとして2003年度から「従業員意識調査（TEAMサーベイ）」を毎年実施し、各種施策に対する従業員の理解度や組織への浸透度を定期的にモニタリングし、見えてきた課題について改善に努め、組織風土の改善に役立てています。
2021年度は、国内外の東芝グループ79社、約6万人を対象に無記名調査を実施し約92％の従業員から回答を得ました。内容としては会社施策に対する従業員の理解度や、能力を発揮するための環境整備状況に加えて、2015年度からは社長及び経営陣に対する意識、コンプライアンス状況などについても項目を設け、調査しています。回答傾向としては昨年に引き続き、「倫理性・誠実」、「理念浸透」関連の項目は改善しましたが、「自社の経営陣」、「組織風土の改善」、また昨年度改善していた「会社への誇り」のスコアが減少し、メイン指標である「エンゲージメントスコア」は前年度より2ポイント減少し、63％^※1でした。

この調査結果を基に、経営陣・管理職・一般従業員が一体となって、改善に取り組むべく、まずは上位者である経営陣が率先してコミットメントを表明し、本音を言い合える職場環境づくりに取り組んでいます。トップメッセージの発信、情報開示などを積極的に進めることで、風通しのよい企業風土の醸成に努めています。
また変革を率先して進めていくための組織づくりや組織風土改善のために、2021年度は各職場におけるアクションプランの作成・推進に加え、従業員意識調査の担当者向けにエンゲージメント向上や組織開発に関する教育や情報交換会「ラーニング＆コンペティション」^※2を実施し、当事者意識の醸成や組織風土改善に向けた行動を促しています。このように、リーダーシップ・仕掛け・職場のそれぞれがドライバーとなって組織力の向上をめざしています。

• 今年度から「エンゲージメントスコア」は取り組むべきKPIと合わせて、3つの設問の平均を使用しています。
• ラーニング＆コンペティション（L&C）とは、組織開発活動に対する理解を深め、具体的な進め方やノウハウを紹介する学び（ラーニング）の場、組織間で情報を共有する（サポートの）場、相互の刺激と啓発によって組織開発活動を更に促進する（コンペティションの）場を提供し、一丸となって東芝グループの組織風土変革活動の拡大と浸透を図るとともに組織の課題解決につなげるための施策です。

東芝は、法令違反、不正取引など、コンプライアンス違反にかかわるリスクの発生を未然に防止することや、問題の解決を促すことを目的として、法令、社会規範、企業倫理、東芝グループ行動基準、社内規程などに照らして問題と思われる行為についての情報提供や相談を受ける窓口「東芝相談ホットライン」（24時間365日受付）を設置しています。この窓口では国内東芝グループで働く従業員（非正規従業員も含む）^※が個々に抱える悩みについても相談を受けており、職場風土や人間関係、人事処遇、ハラスメントなどに関する相談を電話又は電子メールにて記名・匿名を問わず受け付け、対応しています。
2021年度は、職場内のハラスメントに関係する通報など、148件の通報があり、いずれも通報者本人の同意を得てから本人や関係者へのヒアリングなどを実施し対応を行っています。

• 東芝及び国内連結対象子会社に限る

• 相談窓口「東芝相談ホットライン」