公正な評価・人材育成

東芝グループでは、「東芝グループ理念体系」に「新しい未来を始動させる」を掲げ、その実現のために、誠実で、変革への情熱を抱く多様性に富んだ自律的な人材が、会社の未来を思い描き、お互いに協力し合い、ともに新しい価値を生み出していくことができるよう、風通しのよい企業風土づくり、公正な人事諸制度の構築及び人材の育成・活用に力を注いでいます。

「新しい未来を始動させる」ため、誠実で、変革への情熱を抱く人材が会社の未来を思い描き、お互いに協力し合い、ともに新しい価値を生み出していく、という考えのもと、全面的にこれを支える仕組みとして東芝グループ人事ポリシーを定めています。

東芝グループ人事ポリシーに基づき、以下の取り組みを行っています。

“挑戦する人”を評価し、その“行動と成果”に正しく報いる

東芝グループでは、従業員が組織のなかで担う役割を明確にし、その役割に基づき決定する役割等級制度を導入しています。
評価は、組織単位での目標管理を行い、成果・貢献度が高い人材を評価する「賞与評価」（賞与に反映）、今後更なる活躍を期待する人材を評価する「人事評価」（賃金などに反映）、「東芝グループ理念体系」を基にそれぞれの役割等級に期待される行動を評価する「行動評価」で決定します。なお、組織長の行動評価については部下からの評価（多面評価）も参考にしたうえで決定されます。
また、評価結果については、上長から本人へ適切なフィードバックを行い、今後の成長につながるよう話し合いを行っています。
なお、賞与は業績連動型としており、①役割等級別に算出される部分、②会社業績を反映する部分、③賞与評価の結果に基づいて決定される個人加算部分で支給額を決定しています。②の会社業績を反映する部分については、従業員一人ひとりの会社業績への責任意識の醸成を目的として賞与支給額へ反映する仕組み（役職者では最大で約3割、一般者では最大で約5割反映）としています。

“成長と変革をリードし挑戦する人材”を配置し、育成する

東芝グループでは、後継者や経営人材の育成を重要な経営課題として位置づけており、事業責任者から作業長に至るあらゆる管理職ポジションに対して、計画的に後継者を選抜・育成する「後継者育成計画」を実行しています。「後継者育成計画」では各ポジションにダイバーシティ枠を設定し、女性・35歳未満・外国籍のいずれかを候補者として登録し、多様性に富んだ組織づくりに取り組んでいます。
「後継者育成計画」のうち、全社でキーとなる事業部長やスタフ部長ポジションの候補者については「Next150」として選抜し、早期育成のため、35歳未満のポテンシャル人材を選抜した「Future」と、人材パイプラインの拡充や女性人材のエンパワメントを目的として女性の幹部候補を選抜した「WEoT30（Woman Empowerment of Toshiba）」と併せ、「経営幹部人材プログラム」として、集中的な教育・育成を実施しています。各プログラムのなかでは、CEOとの対話会や、経営幹部とのメンタリングをはじめとして、さまざまな育成施策に経営幹部自らが積極的に参画しています。また、戦略的な異部門ローテーションの実施、社内外ビジネススクールへの派遣などのプログラムを対象者に応じて提供しています。
更に、グループとして注力する専門領域において極めて高い専門スキルを有する人材を「上級エキスパート」とし、その専門性の高さに応じて「チーフフェロー」、「シニアフェロー」、「フェロー」に任命する人事処遇制度を導入しています。上級エキスパートの最適な配置や研鑽によって専門性の更なる向上を図るとともに、計画的に上級エキスパートを育成・任命することで、事業の競争力強化につなげています。

一人ひとりが活躍する“創造性と生産性の高い組織”をつくる

東芝グループでは、意思決定プロセスの適正化を図るとともに、上長と部下のコミュニケーションの闊達化を実現するため、組織設置ガイドラインを作成し、最大組織階層数や、下位組織数、適正な構成人数を定めて組織を構築・運営しています。

グローバル人材育成教育

事業戦略／技術戦略の海外への展開を下支えするべく、海外人材マネジメントの更なる高度化に取り組んでいます。特に、幹部人材のタレントマネジメントを強化し、各国・地域におけるローカル人材の計画的な育成を進めています。
また、経営幹部自らが国内外の従業員と直接対話するタウンホールミーティングや対話会を継続的に実施し、経営方針の共有や双方向コミュニケーションの促進を図っています。これにより、従業員エンゲージメントの向上と経営と現場の相互理解を促進し、持続的な組織成長の実現をめざしています。

技術戦略の実現に向けて、成長領域を中心とした優秀な技術者の育成に取り組んでいます。具体的には、研究者の定期的な事業部ローテーションを実施し、事業部連携の強化と人材の成長をめざしています。
また、技術者のグローバル教育も実施しています。
その一つとして、インド・バンガロールにある東芝グループの海外ソフトウェア開発拠点である東芝ソフトウェア・インド社において、「グローバルIT研修」を実施しています。本研修は、デジタル技術の進展とグローバル事業の拡大を支える高度IT人材の育成を目的としており、研修生は約5週間にわたり現地に滞在し、英語による講義やディスカッション、異文化コミュニケーション研修、企業訪問などを通じて、グローバル環境で活躍するための実践的な知識とスキルを習得します。
現在は、プロジェクトマネジメントの国際標準であるPMBOKに基づく知識と実践力を学ぶ「アドバンスドプロジェクトマネジメントコース」と、機械学習や生成AIに関する理論から実践的なケーススタディまでを学ぶ「AIコース」を設けています。現地講師や東芝ソフトウェア・インド社の技術者との交流を通じて、多様な価値観への理解を深めるとともに、課題解決力を養っています。

グローバルIT研修

更に、海外ソフトウェア開発委託を推進する人材の育成にも取り組んでいます。
試行的な取り組みとして、東芝グループのもう一つの海外ソフトウェア開発拠点である東芝ソフトウェア開発ベトナム社に2～3か月間滞在し、海外開発委託を委託先の立場から実践的に学ぶ研修を実施しています。本研修では、海外委託における要求事項の伝達方法やマネジメントの要点を習得することを主な目的としています。研修期間中は、委託開発を担う東芝ソフトウェア開発ベトナム社の技術者との人脈形成に加え、ベトナムの文化への理解を深めるとともに、海外での生活を通じて自立心を養う機会となっています。

東芝グループでは、従業員が共通してもつべき共通ベースを確立するための教育制度と、個々のニーズとキャリア特性に応じて対応できるプログラムを用意しています。

1. 米州・EMEA地域除く

東芝は、従業員一人ひとりを活用・育成する観点に立ってキャリア形成を支援しています。
今後の業務内容と過去の業務成果について上長と確認する「パフォーマンスマネジメント制度」は、従来個人単位で展開していましたが、組織全体の創造性・生産性向上を図るため、組織単位の実施に見直しました。また年に一度、従業員が上長と長期的なキャリア形成の方向性を話し合い、中期的に到達すべき目標や育成・活用方法を共有化する「キャリアデザイン制度」を実施しており、2025年度は全従業員のうち83％が定期的なレビューを受けていることを確認しました。

2015年度から、業務に向き合う姿勢や行動について本人、部下、同僚、上司による多面的な調査を行う「360度サーベイ」を導入し、隔年で管理職と経営幹部を対象に行ってきました。直近では2025年度に経営幹部など80人を対象に実施しています。また、2020年度の新処遇制度の導入に合わせ、管理職については従来行ってきた360度サーベイを「多面評価」に改め、2021年度から毎年実施する仕組みとしました。これらの取り組みは、定期的に自身の強み・弱みを客観的に把握することで対象者の成長を促すとともに、リーダーシップを強化し、より健全な組織づくりや組織運営につなげることを主な目的とし、その結果を受け止めて、自らの変革・職場コミュニケーションの促進を図ることで、より良い企業風土づくりにつなげています。

更に、2020年度から人事処遇制度全般の見直しに合わせ、従業員の自律的・主体的なキャリア形成を支援するさまざまな仕組みを導入しています。従業員一人ひとりが、自身の置かれている環境の制約や変化に対し受け身にならず、自身の可能性を高めて継続的な成長をめざす環境を整備することで、組織の活性化、企業価値の向上につなげていきます。

• 東芝エネルギーシステムズ（株）、東芝インフラシステムズ（株）、東芝デバイス＆ストレージ（株）、東芝デジタルソリューションズ（株）
• 本研修の受講対象者のうち実際に受講した人の比率

• 東芝インフラシステムズ（株）は2025年4月1日付で（株）東芝に統合されました。
• 東芝エネルギーシステムズ（株）、東芝デジタルソリューションズ（株）は2026年4月1日付で（株）東芝に統合されました。

• 東芝エネルギーシステムズ（株）、東芝インフラシステムズ（株）、東芝デバイス＆ストレージ（株）、東芝デジタルソリューションズ（株）
• 東芝インフラシステムズ（株）は2025年4月1日付で（株）東芝に統合されました。
• 東芝エネルギーシステムズ（株）、東芝デジタルソリューションズ（株）は2026年4月1日付で（株）東芝に統合されました。

東芝グループでは、従業員の声を聞く仕組みとして2003年度から「エンゲージメントサーベイ（TEAMサーベイ）」を毎年実施し、各種施策に対する従業員の理解度や組織への浸透度を定期的にモニタリングし、見えてきた課題について改善に努め、組織風土の改善に役立てています。

2025年度は国内外の東芝グループ94社、約7万人を対象に無記名調査を実施し、約93％の従業員から回答を得ました。グループで働くことに対する満足度と他者への推薦度を含む従業員エンゲージメントに加えて、2015年度からは社長及び経営陣に対する意識、コンプライアンス状況などについても項目を設け、調査しています。2025年度の結果を見ると「身体的安全性」（職場は身体的に安全だと感じる）、「倫理」（コンプライアンス意識）などが引き続き高い評価となり、メイン指標である「エンゲージメントスコア」は61ポイントと前年度に比べて2ポイント向上しています。この調査結果を基に、経営陣・管理職・一般従業員が一体となって、本音を言い合える職場環境づくりに取り組んでいます。まずは上位者である経営陣が率先してコミットメントを表明し、会社からの情報発信、トップメッセージの発信、情報開示などを積極的に進めることで、風通しのよい企業風土の醸成に努めています。

また、変革を率先して進める組織づくりのために、2025年度は各職場におけるアクションプランの作成・推進に加え、管理職向けセミナーを昨年に引き続き実施し、多忙な管理職への情報提供・行動への支援を行いました。生成AI（Copilot）を活用したサーベイ結果の分析及びアクションプランの策定支援の取り組みを強化し、管理職が効率的に自職場の課題を突き止め、環境を向上させられる取り組みを行っています。加えて、各グループ会社や各事業部の組織開発担当者向けセミナーを実施し、会社や事業部レベルのアクションプラン作成に活かしました。更に、グループ横断のアクションとして、従業員向けにフィードバックライブを実施し、サーベイ結果の共有及びその背景や今後の取り組みの方向性について説明を行いました。このように、職場・会社・グループ全体がそれぞれドライバーとなって組織力の向上をめざしています。

• 人権の尊重
  （通報・相談・救済のための窓口）
• リスクマネジメント・コンプライアンス
  （「東芝相談ホットライン」、「東芝グループ海外ホットライン」）