KPIとは？
意味・設定方法・具体例をわかりやすく解説

KPIとは「Key Performance Indicator」の略で、日本語では「重要業績評価指標」と訳されます。最終目標を達成するまでの進捗や、目標達成に重要な業務の状況を定量的に測るための指標です。

たとえば、営業部門が年間売上1億円を目指す場合、売上につながる「商談数」「受注率」「平均受注単価」などをKPIとして設定できます。

ここで注意したいのは、日常業務で目にする数値であれば何でもKPIになるわけではないという点です。アクセス数や案件数といった数値も、自社の目標達成と結びついて初めてKPIとして意味を持ちます。

KPIは単に数字を管理するためのものではなく、目標達成までの進捗を把握し、課題を早期に見つけ、次の行動につなげるために活用するものです。

KPIは、現場を数字で縛るための管理項目ではありません。目標達成につながる行動や成果の途中経過を測り、改善につなげるための指標です。

たとえば「月間商談数30件」という場合、「商談数」がKPIで、「30件」がそのKPIに設定した目標値にあたります。

一方、ノルマは、一定期間内に達成すべき数値や成果を指すことが一般的です。

KPIは最終目標との関係を明確にしながら設定し、達成状況を確認して次の行動を判断するために活用します。数値を追うこと自体を目的にするのではなく、「その数字から何がわかり、次に何を改善するのか」を考えることがKPI運用では重要です。

KPIには、KGIやKSF、OKRなど、似た場面で使われる用語があります。それぞれの役割を理解すると、KPIをどのように設定すればよいのか整理しやすくなるでしょう。

ここでは、KGI・KSF・OKRとKPIの違いを解説します。

KGIは最終目標の達成度を測る指標、KSFは目標達成に重要な成功要因、KPIは目標達成に向けた進捗を測る指標です。

それぞれの違いは、次のとおりです。

KGIは「Key Goal Indicator」の略で、事業や組織が最終的に目指すゴールの達成度を測ります。

KSFは「Key Success Factor」の略で、KGIの達成に重要な要因を指します。KPIは「Key Performance Indicator」の略で、KSFに関連する活動や成果の進捗を数値で確認するために活用します。

つまり、KGIで最終目標を定め、KSFで重要な成功要因を整理し、KPIで進捗を確認するという関係です。

KPIは重要な業績や業務の進捗を測る指標であるのに対し、OKRは目標と主要な成果を組み合わせた目標管理のフレームワークです。

それぞれの違いは、次のとおりです。

OKRは「Objectives and Key Results」の略で、達成したい目標（Objective）と、その達成度を測る主要な成果（Key Results）をセットで設定します。

なお、OKRには達成を約束する目標と、難易度の高い挑戦的な目標があります。挑戦的な目標では60〜70％程度の達成を良好と捉える運用もありますが、すべてのOKRに当てはまる基準ではありません。

KPIとOKRは併用も可能です。たとえば、OKRで組織の目標を明確にし、KPIで日々の進捗を管理するなど、目的に応じて活用しましょう。

KPIを設定すると、目標に向かってどこまで進んでいるのかを数値で確認できます。さらに、問題が起きている場所を早期に発見しやすくなり、チーム内で共通の基準を持って判断できるようになるでしょう。

ここでは、KPIを設定する代表的な3つのメリットを紹介します。

KPIを設定するメリットの一つは、最終目標に向けて現在どの程度進んでいるのかを把握しやすくなることです。

数値による基準がないまま業務を進めていると、目標にどの程度近づいているのかを客観的に判断しにくくなります。

KPIとして具体的な指標と目標値を設定しておけば、進捗が順調なのか遅れているのかを確認でき、必要な対策を早い段階で検討しやすくなるでしょう。

KPIを設定すると、成果が伸び悩んでいる原因を切り分けやすくなります。

たとえば、営業部門の売上は、単純化すると次のように分解できます。

売上＝商談数×受注率×平均受注単価

各指標を確認することで、次のような課題を切り分けられます。

具体的には、商談数は目標を達成しているのに売上が不足している場合、受注率や平均受注単価に問題があるかもしれません。

一方、受注率が高くても商談数が不足していれば、十分な売上を確保できない可能性があります。

このようにKPIを分けて確認することで、どこに問題があるのかを絞り込み、具体的な改善策を検討しやすくなります。

KPIを設定すると、チーム全員が共通の基準で状況を判断しやすくなります。

「順調」「遅れている」といった言葉だけでは、人によって受け止め方が異なりかねません。一方、「目標30件に対して現在20件」というように数値で示せば、現在の状況を共通認識として持ちやすくなります。

また、KPIを運用する際は、数字を確認する担当者や確認頻度もあらかじめ決めておくことが大切です。誰がいつ確認し、基準を下回った場合にどのような行動を取るのかまで決めておくと、KPIを具体的な改善につなげやすくなるでしょう。

KPIとして設定する指標は、部門や目的によって異なります。

ここでは、営業、マーケティング、カスタマーサクセス、人事・採用の4つの部門を取り上げ、代表的なKPIの例を紹介します。

営業部門では、新規リード数、商談数、受注率、平均受注単価、平均商談期間などがKPIとして設定されます。

新規リード数とは、新たに獲得した見込み顧客の数です。また、売上は単純化すると、次のように分解して考えられます。

売上＝商談数×受注率×平均受注単価

代表的な営業KPIは、次のとおりです。

どの指標に問題があるのかを確認することで、営業活動の改善ポイントを見つけやすくなります。

マーケティング部門では、CV数、CVR、CPA、流入数、資料請求数、MQL数などがKPIとして使われます。

それぞれの意味は、次のとおりです。

これらのKPIを組み合わせて確認することで、広告やWebサイト、コンテンツなどのどこに改善余地があるのかを分析しやすくなるでしょう。

カスタマーサクセスでは、顧客が商品やサービスを継続して利用し、期待する成果を得られているかを確認するためのKPIが重視されます。

代表的な指標には、解約率、継続率、NRR、サービス利用率、Time to Valueなどがあります。

NRRは「Net Revenue Retention」の略で、既存顧客からの継続収益が一定期間後にどの程度維持・拡大されているかを測る指標です。

NRRの計算式は、次のとおりです。

NRR＝（期首の継続収益＋既存顧客の増加収益－契約縮小による減少収益－解約による減少収益）÷期首の継続収益×100

計算対象は期首時点の既存顧客であり、対象期間中に新たに獲得した顧客の収益は含めません。

たとえば、NRRが100％を超えていれば、対象となる既存顧客からの継続収益が、契約縮小や解約による減少を補って増加していることを意味します。

なお、一次応答時間や一次解決率、平均解決時間などは、主にカスタマーサポートの品質を測るKPIとして利用されます。カスタマーサクセスとカスタマーサポートでは目的が異なるため、自社の業務内容に合わせて適切な指標を選ぶことが重要です。

人事・採用部門では、応募者数や採用人数、採用コスト、離職率などがKPIとして使われます。

代表的なKPIは、次のとおりです。

たとえば、採用人数が目標に届かない場合は、応募者数や内定承諾率を確認することで、採用活動のどの段階に課題があるのかを分析しやすくなります。

採用人数だけでなく、採用コストや入社後の定着率なども確認することで、採用活動の効率や採用後の課題まで把握できます。

なお、離職率や定着率は、集計対象や期間によって数値が変わるため、計算方法を統一して管理することが重要です。

KPIを設定するときは、いきなり「何の数値を追えばよいか」から考えるのではなく、最終的なゴールから逆算すると整理しやすくなるでしょう。

代表的な進め方として、KGIを決め、KSFを整理し、目標達成までのプロセスを分解してからKPIを選ぶ方法があります。

ここでは、KPI設定の流れを5つの手順に分けて解説します。

最初に、事業や組織が最終的に達成したい目標と、その達成度を判断するための指標・目標値を設定します。

たとえば、次のようなKGIが考えられます。

• 年間売上1億円を達成する
• 年間20人を採用する
• 年度末までに月次解約率を5％以下にする

重要なのは、「目標を達成した状態」を誰が見ても判断できるようにすることです。

KGIが曖昧なままだと、そこから逆算して設定するKPIも目的との関連性が弱くなってしまいます。まずは、何をいつまでにどの程度達成するのかを明確にしましょう。

KGIを決めたら、そのゴールを達成するために重要な成功要因であるKSFを洗い出します。たとえば「年間売上1億円」がKGIの場合、次のようなKSFが考えられます。

•  新規商談を安定的に創出できる体制
• 提案力の向上
• 既存顧客との取引拡大

KSFを考える際は、自社の都合だけでなく、顧客、市場、競合、自社の強みや課題なども踏まえて、本当にKGI達成に影響する要因かを確認することが大切です。

KSFを整理したら、最終目標につながる要素を数式や業務プロセスに分解しましょう。

KGIを頂点として目標達成に関係する指標を階層的に整理したものを「KPIツリー」と呼びます。KPIツリーを作成すると、最終目標と各指標の関係を整理し、どの部分を改善すればよいのかを考えやすくなります。

たとえば、営業部門の売上を単純化すると、次のように分解できます。

このように分解すれば、どの指標を改善すべきか判断しやすくなります。

ただし、実際の業務では活動から成果までに時間差が生じる場合もあるため、データの定義や集計方法には注意しましょう。

KPIツリーから、KGIへの影響が大きく、担当者やチームの行動によって改善できる指標を選びます。

たとえば、営業担当者であれば、全社売上だけでなく「商談数」「提案実施数」「フォロー実施率」などを設定すると、具体的な行動につなげやすくなります。

ただし、活動量だけを重視せず、受注率などの成果指標も組み合わせることが重要です。

また、KPIを増やしすぎず、意思決定に必要な指標へ絞り込みましょう。

最後に、選んだKPIに具体的な目標値と期限を設定します。その際に役立つのが「SMART」と呼ばれる考え方です。

たとえば「商談を増やす」だけでは、達成できたかどうかを客観的に判断できません。「今月末までに新規商談数を30件にする」と設定すれば、何を、いつまでに、どの程度達成するのかが明確になります。

さらに、誰がKPIを確認するのか、どの頻度で確認するのか、目標との差が出た場合にどのような対応をするのかまで決めておくと、実際の運用につなげやすくなります。

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KPIは設定して終わりではありません。継続的に数値を確認し、目標との差を分析しながら、必要に応じて行動やKPIそのものを見直すことが重要です。

ここでは、KPIを管理・改善するための4つのポイントを紹介します。

KPIは、管理表やダッシュボードで目標値と実績値を比較できるようにしましょう。その際は、利用する人の役割に合わせて表示する情報を調整します。

小規模なチームであれば、まず表計算ソフトなどで管理する方法もあります。一方、複数部門のデータをまとめたい場合や、データ量が多い場合には、BIツールなどを活用する方法も検討可能です。

KPIは、誰が確認するのか、どのくらいの頻度で確認するのかをあらかじめ決めておきましょう。適切な頻度は、指標の性質や業務サイクルによって異なります。

たとえば、日々の異常を早く発見したい指標は毎日、営業活動などの改善判断に使う指標は毎週、より長期的な傾向を見る指標は毎月確認するといった方法が考えられます。

重要なのは、確認すること自体を目的にしないことです。「基準を下回った場合は担当者が原因を確認する」「一定期間未達が続いた場合は施策を見直す」など、確認後のアクションまで決めておきましょう。

KPIが目標に届かなかった場合は、KPIツリーなどを使って原因を分解しましょう。

たとえば、売上が未達であれば「商談数」「受注率」「平均受注単価」などを確認します。

採用人数が目標に届かなかった場合は、「応募者数」「書類選考通過率」「面接通過率」「内定承諾率」などの指標に分解して原因を分析できます。

原因を特定せずに施策だけを変えると、本来改善すべきポイントと異なる対策を取ってしまう可能性があります。まずはどの指標が目標に届いていないのかを確認し、その原因に合わせて改善策を検討しましょう。

KPIは、一度決めたら永久に変えないものではありません。一方で、短期間に根拠なくKPIを変更し続けると、過去との比較が難しくなり、継続的な改善もしにくくなります。

そのため、一定期間は同じKPIを継続して確認しながら、四半期や半年ごとなど、自社の事業サイクルに合わせて妥当性を確認するとよいでしょう。

また、次のような変化があった場合には、KPIそのものを見直す必要があります。

• KGIが変わった
• 事業フェーズが変わった
• 商品・サービスの戦略が変わった
• 組織体制が大きく変わった
• 市場や顧客ニーズが大きく変化した

「定期的に確認すること」と「頻繁に変更すること」は異なります。KGIとの関連性を確認しながら、必要な場合にのみKPIを変更しましょう。

KPIは設定方法や運用方法を誤ると、数字を追うこと自体が目的になってしまう場合があります。

ここでは、KPI設定・運用で注意したい代表的な4つの失敗を紹介します。

管理するKPIが多すぎると、数値の集計や確認に時間がかかるうえ、現場が何を優先すべきなのかわかりにくくなります。ダッシュボードに大量の指標を並べても、重要な変化を見落とすおそれがあります。

取得できるデータをすべて管理するのではなく、KGIの達成に大きく影響し、意思決定や改善に必要な主要KPIに絞りましょう。詳細な分析が必要になった場合に、補助的な指標を確認する方法が効果的です。

重要なのは指標の数ではなく、数値を確認することで、次に取るべき行動を判断できる状態をつくることです。

KGIから逆算せず、測定しやすいという理由だけでKPIを設定すると、数字が改善しても最終成果につながらない可能性があります。

たとえばアクセス数を増やすことが、必ず売上増加につながるとは限りません。売上増加がKGIであれば、次のような関係が成立しているかを確認する必要があります。

「アクセス数が増える」→「問い合わせが増える」→「商談が増える」→「受注が増える」

ただし、アクセス数が増えても、問い合わせにつながらない場合があります。また、問い合わせ数が増えても、受注率が低ければ売上には結びつきません。

そのため、アクセス数だけでなく、問い合わせ数や商談化率、受注率なども必要に応じて確認することが重要です。

KPIを設定する際は、「この指標が改善すると、なぜKGIの達成に近づくのか」を説明できる状態にしておきましょう。

全社売上のような結果指標だけをKPIに設定しても、営業担当者が自分の業務で何を改善すべきか判断しにくい場合があります。売上には市場環境や商品価格など、個人の努力だけでは変えられない要因も影響するためです。

そこで、顧客へのアプローチ数や商談数、提案数、フォロー実施率など、担当者の行動と結びつく指標も確認すると、具体的な改善策を考えやすくなります。

ただし、活動量を増やすだけでは成果につながるとは限りません。最終的な結果指標と、その結果につながるプロセス指標を組み合わせ、行動が成果に結びついているかを確認しましょう。

KPIの数値を達成することだけが目的になると、本来のKGIを見失う可能性があります。

たとえば「商談数」をKPIにしている場合、件数を増やすことだけを優先すると、受注可能性の低い商談まで増やしてしまうことがあります。また、KPIを人事評価と強く結びつける場合は、数字を達成することだけを優先した行動が起きないよう注意が必要です。

KPIは、目標達成に向けた状況を把握し、行動を改善するための手段です。数値だけで評価するのではなく、KGIとの関連性や業務プロセス、必要に応じて定性的な情報も確認しながら運用しましょう。

KPIは、最終目標から逆算して適切な指標を設定し、進捗を確認しながら改善につなげることが重要です。設定した数値を追うだけでなく、目標との差を分析し、具体的な行動に結びつけることで、効果的な目標管理を実現できます。

特に人事部門では、採用人数や離職率、定着率などのKPIを継続的に把握するために、従業員情報や組織情報を適切に管理する必要があります。データが複数のファイルやシステムに分散している場合、情報の収集や集計に手間がかかるため、一元管理できる環境を整えることが大切です。

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