戦略人事とは？人事戦略との違い・進め方・企業事例をわかりやすく解説

戦略人事とは、経営戦略や事業戦略の実現に向けて、人材・組織の課題を特定し、採用・育成・配置・評価・組織開発などの施策を連動させて実行する考え方です。

給与計算や勤怠管理などの人事業務を正確に行うだけでなく、人事部門が経営層や事業部門と連携し、「事業成長にどのような人材・組織が必要か」という視点から施策を設計する点に特徴があります。

戦略人事と従来型の人事の主な違いは、経営戦略の実現を起点に、人材・組織の課題を捉えて施策を進めるかどうかにあります。

従来型の人事は、給与計算や労務管理、人事制度の運用などを通じて、企業活動を安定的に支える役割が中心です。一方、戦略人事は、経営戦略や事業戦略を踏まえて必要な人材・組織を明確にし、採用・育成・配置などの施策を連動させて実行します。

両者の違いを整理すると、以下のとおりです。

たとえば、新規事業を立ち上げる場合、従来型の人事では、事業部門の要請に応じた採用や研修が中心となります。一方、戦略人事では、事業計画から必要な人材・スキルを明確にし、採用・育成・配置を組み合わせて人材を確保します。

なお、戦略人事は従来の人事業務に代わるものではありません。人事業務の安定的な運用を基盤に、経営戦略と連動した人材・組織づくりまで役割を広げる考え方です。

戦略人事・人事戦略・人的資本経営は、いずれも人材を重視する考え方ですが、目的や役割が異なります。

それぞれの違いは、以下のとおりです。

つまり、人事戦略は「人材に関する方針・計画」、戦略人事は「経営戦略と人事施策を結び付ける考え方・機能」、人的資本経営は「人材を通じて企業価値を高める経営の考え方」です。

戦略人事は、人的資本経営を実践するうえで重要な役割を担います。

なお、戦略人事と人事戦略には統一された厳密な定義がなく、企業によって使い方が異なる場合があります。

戦略人事が求められる背景には、人材確保の難しさやDXによるスキルの変化、人的資本経営の重要性の高まりがあります。

こうした変化に対応するには、目先の人員補充だけでなく、経営戦略を踏まえて将来必要な人材を見極め、採用・育成・配置を計画的に進めることが重要です。

ここでは、戦略人事が求められる3つの背景を解説します。

少子高齢化が進む日本では、中長期的な人材確保が経営課題となっています。

総務省の「労働力調査」によると、2025年平均の就業者数は6,828万人で、前年より47万人増加しました。一方、15～64歳人口は減少傾向にあります。将来を見据えた人材確保が重要です。

こうした状況では、外部採用だけに頼らず、既存社員の育成や配置転換などを組み合わせて人材を確保・活用する必要があります。

そのため、経営戦略から将来必要な人材を見極め、採用・育成・配置を計画的に進める戦略人事が求められています。

参考：労働力調査（基本集計）2025年（令和７年）平均結果の要約 (PDF形式)(110KB)（総務省サイトに遷移します）

DXやAIの活用、新規事業の展開などにより、企業に必要な人材やスキルは変化しています。

経済産業省も、技術革新や産業構造の変化に対応するため、2026年4月に「デジタルスキル標準」を改訂し、データ活用やビジネス変革に必要な役割・スキルを見直しました。

こうした変化に対応するには、将来必要なスキルと現在の従業員が持つスキルの差を把握し、計画的に人材を確保・育成することが重要です。

そのため、事業戦略に基づいて必要なスキルを明確にし、リスキリングや採用、配置転換を一体的に進める戦略人事の重要性が高まっています。

参考：デジタルスキル標準（経済産業省サイトに遷移します）

人的資本経営への関心が高まるなか、人材への投資を経営戦略と結び付け、その取り組みを社外に説明する重要性が増しています。

日本では2023年3月期から、有価証券報告書における人的資本情報の開示が拡充されました。さらに2026年3月期からは、有価証券報告書の提出企業に対して、企業戦略と関連付けた人材戦略などの開示が新たに求められるようになりました。

また、2026年3月に公表された「人的資本可視化指針（改訂版）」でも、経営戦略と人材戦略の連動や、企業価値向上につながる人的資本投資の実践・開示が重視されています。

そのため、人事部門には、経営戦略に沿った人材施策を実行するとともに、人材投資の成果をデータで把握し、経営判断や情報開示に活用する戦略人事の役割が求められています。

参考：「企業内容等の開示に関する内閣府令及び特定有価証券の内容等の開示に関する内閣府令の一部を改正する内閣府令」等の公布及びパブリックコメントの結果について（金融庁サイトに遷移します）
参考：「人的資本可視化指針」の改訂について（内閣官房サイトに遷移します）

戦略人事を実践するには、経営戦略と人事施策を結び付けるだけでなく、人事部門の役割を明確にすることが重要です。

経済産業省の資料では、グローバル企業が備えるべき人事機能として、HRBP、CoE、HR Ops、OD・TDの4つが整理されています。

なお、一般に「ウルリッチモデル」と呼ばれる3ピラーモデルは、HRBP・CoE・シェアードサービスを基本とする人事組織の構成です。上記の4機能とは異なる整理であり、必ずしも4つの独立した部署を設置する必要はありません。

ここからは、各機能の役割を詳しく解説します。

参考：第4回 グローバル競争力強化のためのCX研究会事務局提出資料 (PDF形式)(2.88MB)（経済産業省サイトに遷移します）

HRBP（Human Resources Business Partner）は、経営層や事業部門と連携し、人材・組織の課題解決を支援する機能です。

事業戦略を踏まえて必要な人材を明確にし、人材配置や組織体制の見直し、管理職への助言などを行います。

たとえば、新規事業の立ち上げでは、事業責任者と必要な人材・スキルを整理し、採用や育成、配置の方針を検討します。

HRBPが戦略的な業務に集中するには、日常的な人事手続きなどをHR Opsと分担することも重要です。

CoE（Center of Excellence）は、人事の専門知識を生かして、制度や施策を企画・設計する機能です。

採用、評価・報酬、人材育成などの専門領域を担当し、全社共通の制度や仕組みを整備する点が特徴です。

たとえば、専門人材の確保が経営課題となっている場合、採用手法の見直しや育成プログラムの設計などを行います。

CoEが設計した施策をHRBPが事業部門の課題に応じて展開することで、経営戦略と人事施策を連動させやすくなります。

HR Ops（Human Resources Operations）は、給与計算や勤怠管理、社会保険手続きなど、日常的な人事業務を担う機能です。

人事業務を正確に遂行するとともに、業務の標準化やシステム化によって効率化を図る点が特徴です。

必要に応じて、定型業務を集約するシェアードサービスや外部委託を活用する方法もあります。

これにより、人事部門全体の業務負担を軽減し、HRBPやCoEが戦略的な業務に取り組みやすい環境を整えられます。

OD（Organization Development）は組織開発、TD（Talent Development）は人材開発を指し、組織と従業員の成長を支える機能です。

ODでは、組織風土の改善や企業理念の浸透、部門間の連携強化などを通じて、経営戦略を実行しやすい組織づくりを進めます。

一方、TDは、研修や次世代リーダー育成などを通じて、事業に必要な知識・スキルを持つ人材の育成を担う点が特徴です。

両者を連動させることで、人材の能力向上だけでなく、その能力を発揮できる組織づくりにもつなげられます。

なお、OD・TDを独立した機能として設けず、CoEなどが担当する場合もあります。

戦略人事は、経営戦略を起点に人材・組織の課題を整理し、施策の実行と検証を繰り返すプロセスです。

ここでは、戦略人事を実践するための手順を紹介します。

1. 経営戦略・事業戦略から人材課題を整理する
2. 必要な人材・スキルと人材ポートフォリオを明確にする
3. 現状を可視化してギャップを把握する
4. 採用・育成・配置・評価などを設計・実行する
5. KPIで効果を検証・改善する

戦略人事の第一歩は、経営戦略や事業戦略を踏まえ、人材・組織の課題を明確にすることです。

まず、中期経営計画などを確認し、今後注力する事業や達成すべき目標を整理します。

たとえば、海外事業を拡大する場合はグローバル人材、新規事業を強化する場合は事業を企画・推進できる人材が必要になるでしょう。

このように、経営戦略から必要な人材を逆算し、優先して取り組むべき課題を特定します。

次に、経営戦略の実現に向けて、どのような人材やスキルが、いつまでに、どの程度必要なのかを具体化します。

その際に役立つのが、人材を職種・スキル・役割などで分類し、構成を可視化する「人材ポートフォリオ」です。

戦略人事では、将来の事業計画を踏まえて目指すべき人材構成を明確にし、採用や育成、配置を検討する基準を整えます。

将来必要な人材を明確にしたら、現在の人材とのギャップを把握します。

従業員のスキルや経験、資格、評価、キャリア志向などを整理し、不足している人材や能力を特定することが重要です。

たとえば、必要なデジタル人材の人数と現在の保有人数を比較すれば、採用や育成で補うべき規模を把握できます。

戦略人事の取り組みを効率的に進めるため、まずは重要な職種やポジションから可視化する方法も有効でしょう。

把握した人材のギャップを埋めるため、具体的な人事施策を設計・実行します。

外部採用だけでなく、既存社員のリスキリングや社内公募、配置転換などを組み合わせ、必要な人材の確保を目指しましょう。

また、求める行動や成果を促せるよう、評価・報酬制度との整合性も確認することが重要です。

戦略人事では、各施策を個別に進めるのではなく、経営戦略の実現という共通の目的に向けて連動させます。

最後に、KPI（重要業績評価指標）を設定し、実施した人事施策の効果を検証します。

採用人数や研修受講率などの活動指標に加え、必要スキルの保有人数、後継者候補の充足率、生産性なども確認しましょう。

たとえば、リスキリングを実施した場合、研修受講者数だけでなく、習得したスキルが実際の業務で活用されているかを評価することが重要です。

ただし、事業成果は人事施策以外の要因にも左右されます。複数の指標を用いて人事施策と成果の関係を検証し、継続的に改善することが戦略人事の実効性を高めるポイントです。

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戦略人事では、制度やシステムの導入そのものを目的にしないことが大切です。

ここでは、戦略人事を成功に導くために欠かせない4つのポイントを紹介します。

• 経営課題を起点に取り組みの優先順位を決める
• 経営層・事業部門・人事部門の役割を明確にする
• 人材情報を一元的に把握できるデータ基盤を整える
• KPIを事業成果につなげて継続的に改善する

戦略人事を進める際は、まず経営課題を明確にし、取り組みの優先順位を決めることが大切です。

目的が曖昧なままタレントマネジメントシステムなどを導入しても、集めた人材データを何に活用するのかが定まらず、十分に活用できないおそれがあります。

たとえば、「次世代経営人材が不足している」という課題があるなら、後継者候補の経験やスキル、育成状況を把握できる情報を優先的に整備します。「新規事業を担う専門人材が不足している」のであれば、必要なスキルと現在の保有人材を可視化することが優先課題になるでしょう。

このように、ツールやデータ整備から始めるのではなく、経営課題を起点に「何を解決するのか」を定めたうえで、必要な施策や情報を選ぶことが重要です。

戦略人事を機能させるには、経営層・事業部門・人事部門の役割を明確にする必要があります。

戦略人事は人事部門だけで完結する取り組みではなく、経営戦略と事業上の課題、人材施策をつなげて進める必要があるためです。

たとえば、経営層は経営戦略と人材戦略の方向性を示し、事業部門は事業目標の達成に必要な人材や組織課題を明らかにします。そのうえで、人事部門が採用・育成・配置などの具体的な施策へ落とし込みます。

HRBPを設置する場合も、単なる人事相談の窓口ではなく、事業部門と連携して人材・組織課題の解決を支援する役割を明確にしましょう。

戦略人事を推進する際は、それぞれの部門が「何を決め、何を実行するのか」をあらかじめ整理しておきましょう。

戦略人事を進めるには、意思決定に必要な人材情報を一元的に把握できるデータ基盤を整えることが大切です。

人材情報が複数のExcelファイルやシステムに分散していると、必要なデータを集めるだけで時間がかかり、配置や育成などの判断に活用しにくくなるためです。

たとえば、従業員のスキルはExcel、評価情報は人事システム、研修履歴は別のシステムで管理されていると、「特定のスキルを持ち、一定の評価を受け、必要な研修を修了している人材」をすぐに把握できません。まずは経営上の優先度が高いスキル、職歴、評価、研修履歴、キャリア志向などから整理し、横断的に確認できる状態を目指します。

このように、人材情報を意思決定に活用できる形で整備することが、戦略人事の基盤になります。あわせて、個人情報の利用目的やアクセス権限、更新ルールなどのデータガバナンスも設計しましょう。

戦略人事では、人事施策の実施状況だけでなく、人材・組織の変化や事業成果とのつながりまで検証することが大切です。

研修回数や面談実施率といった活動量だけを確認しても、その施策が経営戦略の実現にどの程度貢献したのかまでは判断できないためです。

たとえば、リスキリング施策を実施した場合、研修受講者数だけを見るのではなく、必要スキルの保有人数や対象部門への配置状況、その後の業務成果なども確認します。次世代リーダー育成であれば、研修実施回数に加え、後継者候補の充足状況や登用状況などを追う方法が考えられます。

このように、「施策をどれだけ実施したか」だけでなく、「人材・組織がどう変化し、それが事業にどうつながったか」まで確認しながら、施策を継続的に改善していくことが重要です。

ここでは、経営戦略と人材施策を結び付けている4社の事例を紹介します。

• 株式会社日立製作所
• 日清食品ホールディングス株式会社
• 味の素株式会社
• 株式会社サイバーエージェント

なお、各社の取り組み内容は各社の公表情報にもとづくものであり、詳細な条件や最新の状況は各社の発表をご確認ください。

日立製作所は、事業のグローバル化に対応するため、グループ共通の人財マネジメント基盤を整備してきました。

2012年度には国内外の従業員情報を集約する「グローバル人財データベース」を構築し、2013年度には管理職のポジションを共通の尺度で格付けする「グローバル・グレード」を導入しています。

さらに、職務内容や必要なスキルを明確にするジョブディスクリプションを整備し、2022年7月からは非管理職のポジションにも原則として導入しました。

参考：日立グループの多様な人財が活躍するための 新たなグローバル統合プラットフォームを構築（株式会社日立製作所公式サイトに遷移します）
参考：第154期 中間報告書 (PDF形式)(1.62MB)（株式会社日立製作所公式サイトに遷移します）
参考：個々のポジションごとのジョブディスクリプションを非管理職含む全社員に導入（独立行政法人 労働政策研究・研修機構公式サイトに遷移します）

日清食品グループは、専門人材の確保や次世代リーダーの育成に向けて、人事制度の整備と人材育成を進めています。

2024年度には管理職を対象に「日清流Job型」を導入しました。職務内容や就任要件を明確にし、マネジメントコースとプロフェッショナルコースを設けることで、適切な人材配置や自律的なキャリア形成を支援しています。

また、企業内大学「NISSIN ACADEMY」では、全社員を対象とした研修や経営者・リーダー候補の育成プログラムを展開。2024年3月には、人的資本情報の開示に関する国際的なガイドライン「ISO 30414」に基づく認証も取得しました。

必要な人材の確保・育成に向け、人事制度と育成施策を連動させている戦略人事の事例といえるでしょう。

参考：人材開発（日清食品ホールディングス株式会社公式サイトに遷移します）
参考：人的資本（日清食品ホールディングス株式会社公式サイトに遷移します）
参考：日清食品ホールディングス 食品企業として世界で初めて「ISO 30414」の認証を取得（日清食品ホールディングス株式会社公式サイトに遷移します）

味の素グループは、社会価値と経済価値の共創を目指す「ASV（Ajinomoto Group Creating Shared Value）」を経営の基本方針に位置付け、人財戦略と連動させています。

その取り組みの一つが、従業員個人の志「My Purpose」と会社の志「Our Purpose」の重なりを見つけ、仕事への主体的な取り組みを促す活動です。

また、2017年からグローバルでエンゲージメントサーベイを導入し、従業員の意識やASVの実現に向けた取り組みを継続的に把握しています。調査結果を組織づくりや施策の改善に活用する仕組みです。

経営方針を従業員一人ひとりの行動につなげ、エンゲージメントを高めることで、事業を支える組織づくりを進めている事例です。

参考：ASV｜グループ企業情報（味の素株式会社公式サイトに遷移します）
参考：エンゲージメントサーベイ | Well-being | 味の素グループの人財戦略（味の素株式会社公式サイトに遷移します）

サイバーエージェントは、社員の意思や強みと事業ニーズを結び付け、適材適所を推進しています。

その取り組みの一つが、毎月実施する社員アンケート「GEPPO」です。従業員のコンディションやキャリア志向などを把握し、人材配置や組織課題の解決に活用しています。

また、人事部門の専門組織「キャリアエージェント」が社員との面談を通じて希望や適性を把握。経営層が戦略的な人材配置を議論する「人材覚醒会議」なども設け、個人の成長と事業の成長を両立する仕組みを整えています。

人材データと社員との対話を組み合わせ、抜擢や適材適所を推進している戦略人事の事例です。

参考：適材適所（株式会社サイバーエージェント公式サイトに遷移します）
参考：サイバーエージェント流「社員がイキイキ働ける会社」のつくりかた。（株式会社サイバーエージェント公式サイトに遷移します）

戦略人事は、経営戦略を実現するために、必要な人材を見極め、採用・育成・配置などの施策を連動させる取り組みです。実践するには、経営課題を起点に優先順位を決め、人材情報の可視化と施策の効果検証を継続することが重要となります。

特に、人材情報が複数のシステムやExcelに分散していると、必要な人材の把握や配置・育成の判断に時間がかかるため、情報を効率的に管理できる環境が欠かせません。

東芝の人財管理ソリューション「Generalist」は、人事給与管理や就業管理、人材育成、タレントマネジメントなど、幅広い人事業務を支援します。スキルマップを活用して従業員のスキルを可視化し、企業が求めるスキルとのギャップを把握できるため、人材育成や適切な配置の検討にも役立ちます。

戦略人事に必要な人材情報の管理・活用を効率化したい方は、Generalistの導入をご検討ください。

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