従業員満足度調査とは？
目的や質問項目、実施手順、注意点を解説

従業員満足度調査とは、従業員が仕事や職場をどのように評価しているかを、選択式の回答や自由記述で把握する方法です。英語のEmployee Satisfaction（従業員満足度）

の頭文字から「ES調査」とも呼ばれます。結果を分析することで、制度や職場運営の課題を把握し、改善策を検討するための基礎資料になります。

従業員満足度調査には、法定の統一様式や一律の設問数・実施頻度があるわけではありません。自社の目的、従業員規模、過去データとの比較可能性を踏まえて調査を設計します。

従業員満足度調査と似ている調査との違いは、以下のとおりです。

従業員満足度調査は、現在の仕事・環境・制度に対する満足や納得感を中心に把握します。これに対し、エンゲージメントサーベイは、仕事に対する活力・熱意・没頭、または組織の方向性への理解や貢献意欲を測るものです。

パルスサーベイは、少数の設問を短い間隔で繰り返し実施する調査形式です。

たとえば、年次のES調査で業務負荷が課題になった場合、その後の改善状況を月次の数問で追う、といった使い方ができます。頻繁に実施しても、結果の共有や改善施策の実行が追いつかなければ回答疲れを招くため、確認したい変化と対応できる頻度から逆算します。

従業員満足度調査の目的は、単に調査を実施して点数を出すことではなく、従業員の認識を組織改善の意思決定につなげることです。主な目的は次のとおりです。

• 仕事内容、業務負荷、人間関係、処遇などに関する現状と課題を把握する
• 全体平均だけでは見えにくい部門・職種・勤続年数別の傾向を、個人の特定につながらない範囲で確認する
• 総合満足度や継続勤務意向との関連が強い項目を探し、改善の優先順位を決める
• 施策前後や過去調査との変化を追い、改善の進捗を確認する
• 結果と対応方針を共有し、経営層・管理職・従業員の対話を促す

調査結果だけで実際の離職原因を断定することはできません。退職理由や勤怠、異動、面談などの情報も、利用目的とプライバシーに配慮しながら組み合わせて背景を判断します。

従業員満足度は、5段階や7段階など、調査内で統一した回答尺度で測ると比較しやすくなります。「まったくそう思わない」から「非常にそう思う」までの選択肢に加え、必要なら「わからない・該当しない」を用意します。

1つの設問で2つ以上のことを尋ねず、特定の回答を誘導しない表現にすることも重要です。

基本事項は、結果を部門別・職種別などに分析するための属性情報です。ただし、属性を組み合わせるほど個人を推測しやすくなります。氏名や社員番号を取得しない場合でも、少人数部署、役職、勤続年数、自由記述の内容から特定できることがあるため、取得項目と公開単位を事前に決めます。

【質問例】

• 所属する職種を選んでください
• 勤続年数に最も近い区分を選んでください

仕事への満足度では、役割の明確さ、スキルの活用、裁量、成長機会、達成感などを確認します。低い項目があっても、すぐに本人の意欲の問題と決めつけず、業務設計や上司の支援、必要な人員・情報との関係を見ます。

【質問例】

• 自分に期待されている役割が明確である
• 現在の仕事で、自分の知識やスキルを生かせている
• 仕事を通じて成長していると感じる

職場環境には、温度・照明・騒音などの物理的な環境だけでなく、業務ツール、情報へのアクセス、勤務時間、働く場所も含まれます。働き方が異なる従業員に同じ設問を出す場合は、「該当しない」を選べるようにします。

【質問例】

• 仕事に必要な設備やシステムを利用できる
• 現在の働く場所や勤務時間は、業務を進めるうえで適切である

上司からの支援、同僚との協力、他部署との連携、意見や懸念を伝えやすいかを確認します。「心理的安全性」には複数の要素が関係するため、1問だけで判断せず、自由記述や対話の場も活用します。

【質問例】

• 困ったとき、上司に相談できる
• チームでは、異なる意見を安心して伝えられる
• 同僚から必要な協力を得られる

会社の方針を知っていることと、その方針に納得・共感していることは同じではありません。情報発信の不足なのか、意思決定への納得感の問題なのかを分けて確認します。

【質問例】

• 会社が目指す方向性を理解している
• 経営陣は重要な意思決定の背景をわかりやすく説明している

給与額そのもの、成果や役割との釣り合い、評価基準の明確さ、評価プロセスの公平性、フィードバックの質は別々に尋ねます。複数の要素を1問にまとめると、何への評価か分からなくなります。

【質問例】

• 評価基準が明確に説明されている
• 自分の評価について、納得できる説明やフィードバックを受けている
• 現在の報酬は、自分の役割や責任に見合っていると感じる

福利厚生は、制度があるかだけでなく、従業員が制度を知り、必要なときに利用できるかが重要です。利用していない従業員にも満足度だけを尋ねると答えにくいため、認知・必要性・利用しやすさを分けます。

【質問例】

• 利用できる福利厚生制度を把握している
• 必要な休暇を取りやすい職場だと感じる

総合満足度、継続勤務意向、会社を知人に勧めたいかという推奨意向は、似ていても同じ概念ではありません。それぞれを別の設問で測り、個別項目との関連を分析します。継続勤務意向も将来の退職を確実に予測するものではなく、現時点の意向として扱います。

【質問例】

• 総合的にみて、この会社で働くことに満足している
• 今後もこの会社で働きたい

従業員満足度調査は、従業員の認識を一定の方法で把握できる一方、回答や分析には限界があります。メリットとデメリットを理解し、他の情報と組み合わせて活用します。

従業員満足度調査を実施するメリットは、日常の会議や面談だけでは把握しにくい従業員の意見を、共通の尺度で可視化できることです。同じ設問を継続して使用すれば、施策の実施前後や年度ごとの変化も比較できます。

具体的なメリットは、以下のとおりです。

• 全社的な傾向に加え、個人を特定できない範囲で部門・職種別の違いを把握できる
• 満足度の低い項目と総合満足度との関連を分析し、優先的に取り組む課題を絞り込める
• 調査結果や対応方針、施策の進捗を共有することで、組織改善に向けた対話を促進できる
• 定期的に調査することで、実施した施策の効果や新たな課題を継続的に確認できる

従業員満足度調査は、組織の現状を客観的に把握し、改善施策の優先順位を決めるための判断材料になります。ただし、調査するだけで終わらせず、結果を従業員へ共有し、具体的な行動につなげることが重要です。

従業員満足度調査には多くのメリットがある一方、設問設計から調査後の施策実行まで、一定の工数と費用がかかります。また、回答状況や調査時期によっては、結果が従業員全体の意見を正確に反映しない可能性もあります。

主なデメリットや注意点は、以下のとおりです。

• 設問設計、配信、問い合わせ対応、集計、分析などに工数がかかる
• 自由記述の確認や個人情報への配慮など、慎重なデータ管理が求められる
• 未回答者の意見が反映されないため、回答率が低いと結果に偏りが生じやすい
• 回答時期の出来事や一時的な職場環境が、評価に影響する場合がある
• 匿名性やデータの利用目的が不明確だと、率直な回答を得にくい
• 調査後に改善が行われないと、従業員の失望や次回の回答率低下につながる

こうしたデメリットを抑えるには、調査を始める前に目的やデータの取り扱いを明確にし、実行可能な改善範囲とスケジュールを決めておくことが大切です。調査結果を適切に共有し、小さな改善でも着実に実行することで、従業員からの信頼と継続的な協力を得やすくなります。

従業員満足度調査は、次のステップで進めると、調査から改善までを一連の流れとして進めやすくなります。

まず、「何を把握し、結果を受けて何を決めるのか」を明文化します。たとえば、離職意向や定着上の課題の把握、評価制度への納得感の確認、管理職支援の改善などです。

調査対象者、比較したい単位、意思決定者、結果公開の範囲も先に決めます。

目的に必要な項目を選び、過去比較に使う主要設問はむやみに変更しません。新しい設問は少人数で試し、意味が正しく伝わるか、回答時間が長すぎないかを確認します。自由記述は有用ですが、個人情報や第三者の氏名を書かないよう案内し、必要最小限にします。

Webフォームや専用サーベイツールなど、調査方法を決めます。必要に応じて外部調査会社への委託も検討しましょう。費用だけでなく、匿名設定、アクセス権限、保存期間、データの保管場所、削除方法、集計単位を確認します。

回答者を追跡できる仕組みを使う場合は「完全匿名」と案内せず、誰が何の目的で識別情報を扱うかを正確に説明します。

調査方法が決まったら、従業員に回答を依頼しましょう。所要時間の目安を伝えたり、スマートフォンからも回答できるようにしたりすることで、回答のハードルを下げられます。

また、開始から数日後や締切前日にリマインドを送ることで、回答を忘れる従業員を減らせます。あわせて、匿名性が確保されていることや、評価に影響しないことを丁寧に伝え、率直に回答できる環境を整えることも重要です。

従業員満足度調査の結果から、回答率や各選択肢の分布、平均値、肯定回答率などを確認します。平均だけでは意見の分かれ方が見えないため、分布も併記しましょう。

属性別集計は、個人が特定・推測されない単位にまとめます。自由記述はテーマ別に整理し、氏名や個別案件など特定につながる情報を除いて要約します。

調査結果から課題を分析し、改善施策を検討しましょう。

改善施策を検討する際、満足度の低さだけで判断せず、総合満足度との関連、自由記述、現場の実態、施策の実行可能性などを総合的に確認して優先順位を決めます。施策ごとに責任者、期限、必要な予算、確認指標を設定します。

短期間で対応できる施策と、制度改定のような中長期的な施策に分けると進めやすくなるでしょう。

調査結果は、全結果をそのまま公開するのではなく、回答者を守りながら全体傾向と主要課題を共有します。「分かったこと」「実施すること」「検討を続けること」「現時点では実施しないことと理由」を示すと、対応の透明性が高まります。

施策を実行し、進捗を定期的に知らせます。効果は次回の従業員満足度調査だけでなく、残業時間、休暇取得、異動・退職の状況、制度利用率など、目的に合った指標でも確認しましょう。

数値が動かなかった場合は、施策が不十分だったのか、設問や対象、外部環境の影響があったのかを確認します。

調査結果は、全体像を確認してから属性別の違いや項目間の関連を見る順に進めます。分析手法が高度でも、回答数や設問の品質が不十分なら結論は安定しません。

単純承継では、設問ごとに回答数と割合を集計し、平均値、中央値、肯定回答率などを確認します。尺度の向きが逆の設問は、集計前に得点方向をそろえます。前回と比較する場合は、設問文、回答尺度、対象者、実施時期の違いも確認しましょう。

クロス集計では、部署、職種、役職、勤続年数などで回答を分け、全体平均に隠れた違いを確認します。ただし、少人数では1人の回答が結果を大きく動かします。統計的な不確実性と個人特定のリスクを考え、必要に応じて区分をまとめる、結果を非表示にするなどのルールを設けましょう。

満足度構造分析では、各項目と総合満足度や継続勤務意向との関連を相関係数で確認します。関連が強い項目は改善候補になりますが、相関があっても、その項目が満足度低下の原因だとは限りません。回答数、外れ値、似た設問の重複、複数の要因を考慮し、自由記述やヒアリングで背景を確かめます。

ポートフォリオ分析では、各項目を「現在の満足度」と「総合満足度などとの関連の強さ」の2軸で配置し、優先的に検討する領域を整理します。満足度が低く、総合満足度などとの関連が強い項目は有力な改善候補ですが、改善コスト、法的・安全上の重要性、従業員への影響、自由記述の内容も踏まえて最終判断します。

従業員満足度調査の結果を踏まえて行う改善施策の例は、以下のとおりです。

• 企業理念・ビジョンを共有する場を設ける
• コミュニケーションを円滑にする施策を行う
• 評価制度を見直す
• 業務負荷を調整する
• 福利厚生を改善する

自社の状況に合わせて、実施する施策を検討してみてください。

従業員満足度を高めるには、企業理念やビジョンを共有し、組織が目指す方向への理解を深めることが重要です。方針への理解度が低い場合は、単に発信回数を増やすだけでなく、意思決定の背景や日常業務とのつながりを具体的に説明する必要があります。

企業理念やビジョンを浸透させる施策には、以下のようなものがあります。

• 経営陣による説明会を開催し、経営方針や意思決定の背景を直接伝える
• 少人数の対話会を設け、従業員からの質問や意見に丁寧に答える
• 部門や職種ごとに、企業理念と日常業務の関係を具体例とともに説明する
• 管理職向けの説明資料を用意し、部署内でも一貫した情報を伝えられるようにする
• 社内報や社内ポータルを活用し、理念を体現した取り組みや事例を共有する
• 従業員の意見を経営陣へ届ける機会をつくり、双方向のコミュニケーションを促す

企業理念やビジョンは、一方的に伝えるだけでは十分に浸透しません。従業員が自分の仕事と組織の目標とのつながりを理解し、疑問を解消できる場を継続的に設けることで、仕事への納得感や組織への一体感を高められます。

従業員満足度を高めるには、社内コミュニケーションを円滑にする施策が効果的です。ただし、1on1やチームミーティング、社内チャットはあくまで手段であり、導入するだけで満足度が向上するとは限りません。施策の目的や実施頻度、情報の守秘範囲を明確にするとともに、管理職の聴く力を高める必要があります。

具体的には、以下のような取り組みが挙げられます。

• 1on1では進捗確認だけでなく、従業員の困りごとや必要な支援について丁寧に聴く
• チームミーティングでは、立場にかかわらず意見や提案を発言しやすい環境を整える
• 部署間の依頼方法や意思決定のルールを明確にし、連携時の認識のずれや摩擦を減らす
• 社内チャットの利用目的や返信の目安を定め、過度な通知やコミュニケーション負担を抑える
• 相談内容に応じて、人事・コンプライアンス部門・産業保健スタッフへ連携できる経路を明確にする
• 発言しにくい状況がある場合は、会議の進め方や管理職の受け止め方を見直す

コミュニケーション施策を機能させるには、従業員が安心して相談・発言できる環境づくりが欠かせません。定期的に施策の利用状況や従業員の反応を確認し、形骸化している場合は運用方法を改善することで、相互理解や信頼関係の構築につなげられます。

人事評価への不満が見られる場合は、制度全体をすぐに改定するのではなく、問題の所在を明確にすることが重要です。評価基準、目標設定、評価者間の調整、評価結果の伝え方に分けて確認すると、優先的に改善すべきポイントを把握しやすくなります。

具体的には、以下のような施策が考えられます。

• 評価基準や評価プロセスを明文化し、従業員に分かりやすく説明する
• 職種や役職ごとの具体的な評価例を示し、基準に対する認識のずれを減らす
• 達成可能性や本人の役割を考慮し、上司と従業員が話し合って目標を設定する
• 評価者研修を実施し、上司による評価のばらつきや主観的な判断を抑える
• 評価者間で判断基準をすり合わせ、部署ごとの評価差を調整する
• 評価面談では結果だけでなく、評価の理由や今後期待する行動を具体的に伝える

評価制度そのものに問題がなくても、基準の説明不足や面談方法によって不満が生じることがあります。従業員の声を確認しながら運用上の課題を改善することで、評価に対する納得感を高め、仕事への意欲や成長につなげられます。

業務負荷への不満が多い場合は、単純に人員不足と判断せず、負担が生じている原因を具体的に整理することが重要です。業務量だけでなく、優先順位の曖昧さや非効率な業務プロセスが、従業員の負担を増やしている可能性もあります。

具体的には、以下のような観点から改善を進めます。

• 人員不足や特定の従業員への業務集中がないか確認する
• 業務の優先順位を明確にし、必要性の低い業務を停止・削減する
• 業務量や従業員のスキルを踏まえ、担当業務を適切に再配分する
• 承認待ちや重複入力など、業務が停滞する原因を取り除く
• 業務手順を標準化し、特定の従業員に依存する属人化を解消する
• 定型業務を自動化し、従業員が重要な業務に集中できる環境を整える
• 会議の目的や参加者、開催頻度を見直し、不要な拘束時間を減らす
• 繁忙期や欠員発生時に、部署を越えて支援できる応援体制を整備する

施策の実施後は、労働時間や残業時間、業務の滞留件数などを確認し、負荷が実際に軽減されたかを検証しましょう。なお、ハラスメントが疑われる場合は、一般的な業務改善とは切り分け、社内規程および相談・調査手続きに沿って適切に対応する必要があります。

福利厚生に対する評価が低い場合、必ずしも制度の不足だけが原因とは限りません。制度の認知不足や対象条件の厳しさ、申請手続きの複雑さ、利用しにくい職場風土など、複数の要因が影響している可能性があります。従業員のニーズと実際の利用状況を確認し、課題に応じた改善を行うことが重要です。

具体的には、以下のような点を見直します。

• アンケートやヒアリングを通じて、従業員が求める福利厚生を把握する
• 各制度の利用率を確認し、利用されていない理由を分析する
• 社内ポータルや説明会などを活用し、制度の内容や利用方法を周知する
• 申請手続きを簡素化し、従業員が利用しやすい仕組みに整える
• 雇用形態や勤続年数などの対象条件が、従業員の実態に合っているか確認する
• 上司や同僚に気兼ねなく制度を利用できる職場環境をつくる
• 法定福利厚生と企業が独自に設ける福利厚生制度を区別して整理する

福利厚生制度を新設・拡充する前に、既存制度の周知方法や手続き、対象範囲、運用状況を改善することで、従業員の評価が高まる場合もあります。限られた予算を有効に活用するためにも、利用実態とニーズを踏まえて優先順位を決めましょう。

従業員満足度調査を円滑に運用するためには、以下のポイントに注意する必要があります。

• 質問を増やしすぎない
• 回答結果の活用方法を事前に明確にする
• プライバシーに配慮する
• 調査結果を共有する
• 回答結果に対する偏った解釈を避ける

従業員満足度調査に共通する一律の「適正な設問数」はありません。目的に必要な設問へ絞り、類似項目を減らします。配信前に対象者に近い人へ試してもらい、回答時間、分かりにくい表現、スマートフォンでの操作性を確認します。案内文にはテストで確認した所要時間を記載しましょう。

結果を誰が確認し、どの会議で意思決定し、いつ従業員へ返すかを調査前に決めます。改善できないテーマを尋ねる場合は、なぜ聞くのか、どの範囲なら対応できるのかも説明しましょう。

調査結果を管理職の単純な査定材料にすると、回答への圧力や点数操作を招くおそれがあります。

個人情報を取得する場合は、利用目的を具体的に定め、回答者に分かりやすく明示します。あわせて、回答データへのアクセス権限や保存期間、外部委託先の管理方法、データの削除方法についても、あらかじめ定めておきましょう。

少人数の単位で結果を集計・公表すると、属性の組み合わせや自由記述の内容から、回答者が推測・特定されるおそれがあります。

自社の組織構成や属性区分、設問・回答内容を踏まえ、結果を公表する際の最小集計人数を設定しましょう。また、必要に応じて属性を統合するなど、個人を推測・特定されにくい集計・公表方法を定めます。

調査に協力した回答者には、結果だけでなく、その後の対応方針も共有します。主な共有内容は、以下のとおりです。

• 調査結果の全体的な傾向
• 組織の強み
• 優先して取り組む課題
• 課題に対する改善策
• 改善の進捗を確認・報告する方法

自由記述の取り扱いには注意が必要です。原文をそのまま開示すると、記述内容や表現から、書き手や記載された第三者が特定されるおそれがあります。また、名誉やプライバシーの侵害につながる可能性もあるでしょう。

自由記述を共有する際は、個人を特定できる情報を削除または一般化したうえで、同様の意見を整理・要約します。調査結果や改善策をすぐに共有できない場合も、共有が遅れる理由や現在の検討状況、今後の予定を回答者に伝えます。

調査結果を解釈する際は、点数だけで結論を出さず、次のような情報を総合的に確認します。

• 回答率
• 回答者の属性や構成
• 調査を実施した時期
• 社内外の環境や直近の出来事
• 過去の調査結果からの変化
• 自由記述に寄せられた意見

点数が低いからといって、原因を特定の従業員や管理職の責任と決めつけることは避けます。一方、点数が高くても、組織に問題がないとは限りません。少数意見の中に、安全や人権に関わる重大な問題が含まれている可能性もあるため、平均値や多数意見だけで判断しないことが重要です。

また、項目間に相関関係が見られても、一方が他方の原因であるとは限りません。結果だけでは原因や背景を判断できない場合は、匿名性やプライバシーに配慮しながら、追加調査やヒアリング、従業員との対話を行います。

従業員満足度調査は、仕事内容や職場環境、人間関係、評価・処遇などに対する従業員の認識を把握し、組織改善の優先順位を決めるための取り組みです。調査結果を改善につなげるには、目的に沿って質問を設計し、匿名性やプライバシーに配慮したうえで結果を分析する必要があります。さらに、結果と対応方針を従業員へ共有し、改善施策の実行と効果検証まで続けることが重要です。

調査で見つかった課題を継続的な改善につなげるには、従業員情報を正確に管理するとともに、日常の人事・給与・労務業務を効率化し、人事担当者が従業員との対話や施策の企画・実行に時間を充てやすい体制を整えることも大切となります。こうした人事業務の効率化を支援する選択肢の一つが「Generalist SmartSeed」です。

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