福本：
ここからは東芝エレベータのDX推進に向けた体制やプロセスについて伺いたいと思います。まずDX推進にあたって工夫された点や苦労された点についてお聞かせ下さい。

古川：
DX推進はトップダウンで社長から落とさないと上手く進まないとよく言われるので、まず役員クラスから理解してもらおうということになりました。理解してもらいやすくするために、最初はSD制御盤によって、ソフトウェアでいろいろなサービスを提供できるという話から始めました。将来像を描きながら、これを使うことによって、具体的にサービスがどう変化していくかを繰り返し説明しました。また、競合や他社とも比較して自社の立ち位置を示し、「このままではIoTやデジタル化で他社に太刀打ちできなくなり、いずれ入札の声も掛からなくなります」と訴えました。

これらの説明を積み重ねることで、「新しいモノをつくるのではなく、現行のエレベーターに価値を加える」という点を理解してもらえるようになり、そこから本格的なDX推進体制をつくりました。まず2020年にIS部門の情報戦略システム部とDX推進部門を一体化して5名で活動をスタートしました。そこでEaaS事業の立ち上げを提案し、承認を得た後、新たなサービスを提供できるようにするためのベースとなるSD制御盤をつくることになりました。

2021年4月に立ち上げた開発体制では、ハードウェアのみならず、お客様側から見た価値を具現化するプラットフォームを構築しようと取り組みました。当時の社長から「2年間で作りきれ」と号令がかかり、各部門で業務に精通したメンバーを集めることができました。

このように1年半かけて組織も形になってきたので、2022年10月にサービス企画とものづくりが一体となってプラットフォームづくりを行うため、新たにCX推進部を設立しました。プラットフォーム構築開始時には15名程度だった体制が、現在のCX推進部は約40名までに増え、今後さらに増強しようと取り組んでいるところです。

福本：
組織が大きくなり事業を立ち上げていく段階になると、人材育成であったり、販売店や代理店、ゼネコンの方々など多くのチャネルの理解をいただいたりと、いろいろな対応が必要になるかと思います。人材育成やパートナリングについてお聞かせ下さい。

古川：
人材については、CX推進部を中心に育てていこうとしています。必要なスキルを洗い出し、それらをどのような教育で身に付けてもらえるようにするか検討してDX人財育成プログラムを構築しました。それをこれから展開していこうとしています。

福本：
パートナリングでは、お客様や社員やパートナーの声に対応するスピード感も重要です。2年のプロジェクトの中で、そのプロセス変革をどう進めてきたのですか。

古川：
CX推進部としての基本戦略を立案しました。ポイントは「アイデア」「VOC（Voice of Customer）／VOE（Voice of Employee）」「技術」の3つです。このうちアイデアを起点にした上で、VOC／VOEに取り組むアプローチにしました。CX推進部としては、立ち上げ直後の段階では、敢えてVOC／VOEを取りに行きませんでした。というのもサービスに固定観念が付くのが嫌だったからです。やはり新しいことを行うには、現状の課題解決の視点だけでなく、新しい視点を取り入れる必要があるので、半年間はエレベーターという枠を取り払い、世の中の動向をしっかりと見ながらアイデアを出し合いました。

隈本：
従来のエレベーター事業は、ほとんどがBtoBビジネスでした。利用者はエンドユーザーでも、C（Consumer：消費者）へのタッチポイントは限定的でした。個人の利用者に寄り添いつつも、公共性の高い乗り物として、全体最適の設計がされていました。エレベーターが世の中にある乗り物と異なる点は、免許不要で誰でも乗れることですが、そうなると製品自体はどんどんコモディティ化します。以前から、これから先のエレベーターは、利用者に寄り添いながら差異化する必要があると思っていましたが、そのきっかけを上手くつかめませんでした。