企業変革が求められる時代のリスキリングと人材育成に必要なこと（2/2）

福本：
ディープラーニングおじさん!?

松田：
2018年前後にネット界隈で話題になった方です。彼はITには疎かったのですが、たまたま隣にいた若手がディープラーニングを駆使しカメラで画像を認識するデモを作っていたのを見て、好奇心を掻き立てられ「自分にもできるかな？」と、とりあえずLinux PCを買うところから始まったそうです（笑）。最初は右も左も分からぬまま、「こんな本を読んだらどうですか？」とアドバイスをもらいながら見よう見真似でやっていくうちに、いつの間にかGPUを搭載したサーバを構築し、ディープラーニングを回していた。最終的に1年半ぐらいで会社のAI戦略を動かすポジションに立つまでに成長したという、まさに絵に描いたような成功ストーリーですが、実際にあったことなのです。
たぶん東芝さんにも、そういう方々が多くいらっしゃるでしょう。日本はものづくりの国で、かつ、外の世界で動いているものを取り入れることも大好きな国じゃないですか。とにかく見よう見真似でトライしてみようという文化があります。ただ、先ほどのように「～せねばならない」という考え方が壁になり、「こんな風にやってみたい」ということに踏み出す阻害要因になっています。SNSの影響か、「そんなことも知らないの？」とマウントを取られることも多いと思いますが、そういう風潮に対して、平気で「知らんがな！だから教えて！」と返して、新しい世界に足を踏み入れる踏み台にすれば良いと思います。

福本：
必ずしも、To Beが描けてないからとか、As Isとのギャップが分からないからという理由で取り組めない、ということではないのかもしれないですね。

松田：
確かに表面的にはTo Beが描けていないことがあるでしょう。では、どうすればTo Beを描けるかというと、やはり自分でもやってみたいという気持ちが大切ですね。

福本：
そういう自分でやってみることを許容する企業文化も必要だし、ディープラーニングおじさんのように社内の責任者に抜擢して、失敗しても先に進めていることを認める経営側のコミットメントも必要でしょう。

小野：
まさにそこだと思います。少なくともトップが企業の目指す方向性を示す旗を立て、しっかりとコミットメントすることが大事でしょうね。また、先ほどのラーニングカルチャーも重要です。トップダウンとボトムアップの両方が必要だと思います。企業の目指す方向があり、そこに向かって自分はどうなっていけばよいのかを自ら考える文化が、「学習する組織」を生み出すのではないでしょうか。
また、何らかの「スペシャリティ」を持つ人とデジタルを掛け合わせることで、いろいろなDXが生まれるのではないかと考えています。デジタル技術はあくまでも手段であり、DXを目的にするのではなくて、自分が得意なことをもっと面白く楽しく、より大きく広げるためにデジタル技術を使うきっかけを与えればよいのだと思います。仕事でも趣味でも何か尖った「スペシャリティ」があれば、×デジタルでブレイクスルーするものが必ず何かあるはずです。今ならまだ間に合いますから、そういう夢を持ちながら皆で盛り上がっていくと、まだ日本も捨てたものじゃないと思いますね。

福本：
松田さんはオンギガンツで「松田式DXM」というDX人材育成サービスを提供されていますね。どのような課題を解決しようとしているのかも含めて、サービス内容をご紹介いただけますか。 

松田：
松田式DXMは、経営者の声から生まれたDXアセスメントから始まりました。最初は、従業員数30～40人ほどのとある会社さんから相談を受けたのですが、そこにDXを推進したいという強い意志を持つ役員さんがいらっしゃいました。デジタル化しないと、若手が離れてしまいノウハウが継承されないという悩みを抱えており、ITベンダーに相談したそうですが、何百万円、何千万円ものシステムの見積もりを出されて、本当に必要なのかと疑問に感じたそうです。
それでセカンドオピニオン的に当社にお声をかけていただき、DXのポテンシャルについて診断してみることになりました。当時は「デジタル力診断」と呼んでいましたが、Googleフォームで約100問の4択問題を用意しました。例えば「Ctrl + Cのショートカットキーが分かりますか？」「PCやネットワークの仕組みを理解していますか？」というような問題を出しました。
社員の皆さん全員に受けてもらうと面白がってくれて、学校のテストのように「あの問題は難しかったよね！」と盛り上がり、「どうやら私たちにはここに伸びしろがありそうだ」とポジティブな意見も飛び出しました。そこで「人材育成的なボトムアップDX」を進めていくのが良かろうということになり、高額なシステムを入れずとも現在あるツールを上手に使いながらレベルアップしていけば、本当に必要なシステムがどのようなものなのか自分たちで分かるようになると気付いていただいたのです。

このデジタル力診断と呼んでいたアセスメントを「松田式DXA」としてサービス化し、「松田式DXeL」という実践型eラーニングまで結びつけることで、誰もが喜んで使えるようにしたのが、今の当社のDXメソッドの大まかな流れになります。今ではトライアルまで含めると100社以上にご採用いただいています。このようなメソッドの流れで進めると、日本企業のDX人材育成に貢献できるのではないかと自負しています。
ご採用いただいた企業では、何らかの形で経営者の方の意思決定がされていますが、その根底には「変わったら、もっと売上が上がり、社員の仕事効率も上がり、絶対みんな嬉しいはず」というような健全な危機感があるように思います。そういった前向きに楽しみながら取り組む姿勢は重要だと感じています。

福本：
小野さんからは、東芝におけるDX人材育成の取り組みについて教えてください。

小野：
東芝グループでは、まずDX人材の定義を行いました。経済産業省のIT政策実施機関であるIPA（独立行政法人情報処理推進機構）のデジタルスキル標準（DSS）をベースに、アイデア創出から実践・運用まで12のDX人材のロール（役割）が定義されています。それをもとに東芝グループ約2.5万人の従業員のスキルが登録されている状況です。自分がロールのどのレベル、ポジションにいるのかを可視化し、自分の目指す目標とのギャップを埋めるための教育カリキュラムの受講により育成をはかることで、次のステップへと段階を踏もうとしているところです。

また、当社が発起人となり日本パブリックアフェアーズ協会と一緒に「DSMパートナーズ（一般社団法人 日本パブリックアフェアーズ協会）」を立ち上げ、民間会社・自治体の皆様と2023年4月より本格的なワーキング活動をスタートしました。デジタル人材の定義やスキル標準を企業内でどのように使っているか、どのように使えば上手くいくのかといった意見交換をしながら、意見を集約して経済産業省に提言しています。おかげさまで45の企業・団体に参加いただいており、月1回ペースで勉強会や会合を重ねています。
当社がこのような活動をしているのは、今後デジタル人材が必要になる一方で日本ではデジタル化が遅れており、デジタルスキル標準の使い方を皆でシェアしながら日本の生産性を向上したいと考えているからです。また、将来的にはもっと多様な働き方があっても良いし、必要なところに必要な人材が行き渡りながら「株式会社日本」をしっかり立ち上げられるよう、人材を流動化させるための一つの「モノサシ」になれば良いという思いもあります。

次に我々のソリューションでの取り組みをご紹介します。冒頭で触れたように当社では人財管理ソリューション Generalistシリーズを提供していますが、基本はデータベースシステムですのでデータを貯めることが得意です。スキルマップを定義し登録すれば、それに対して必要な研修内容を紐付けることができますし、アセスメント結果も登録して活用できます。これまでは登録するデータの中身、血肉を入れるところはお客様にお任せしていましたが、オンギガンツさんのDX能力アセスメントを導入し、スキルをマップで可視化しながら必要な研修をレコメンドし学べるようなプラットフォームに発展させられないかと考えています。
2024年10月にリスキリング・プラットフォーム「Generalist e-University」の提供を開始しました。ポータルサイトに入ると、約700の教育コンテンツの中からAIのレコメンドによって自分にマッチしたものが提示されます。例えば「この間プレゼンに失敗してしまったのですが……」と悩み事を入力すると、「こういう研修はいかがですか？」と質問の答えに近い順番でオススメの研修が返ってきます。

さらに当社のコンテンツだけでなく、Udemyなどの他社のサブスクリプション型の教育コンテンツ、eラーニングも検索できるように連携することで、よりユーザーフレンドリーなものにしていく方針です。DXの領域についてはオンギガンツさんの教育コンテンツと連携させていただき、2025年夏ぐらいからサービスを広げていこうとしています。