KPIツリーとは？作り方、具体的な事例、作成時の注意点を解説

KPIツリーとは、最終的に達成したい目標であるKGIを頂点に置き、達成に必要なKPIをツリー状に分解したものです。

大きな目標を現場で管理できる指標まで分解することで、「どの数字を改善すれば最終目標に近づくのか」を可視化できます。

たとえば、KGIを「売上高」とした場合は、次のように分解できます。

売上高 ＝ 顧客数 × 平均顧客単価

さらに顧客数を「新規顧客数＋既存顧客数」に分け、新規顧客数を「商談数×受注率」などに細分化すれば、現場が日々確認できるKPIまで落とし込めます。

KPIツリーを有効に活用するには、KGI・KPI・KSFの役割や、ロジックツリーとの違いを理解しておくことが重要です。

内部リンク：No.47 kpi

KGI・KPI・KSFは、それぞれ役割が異なります。

KGIは最終的に達成したい成果、KPIはその達成に向けた進捗を測る指標、KSFは目標達成の鍵となる成功要因です。KPIは、目標達成に向けた取り組みの進捗状況を定量的に測る指標としても用いられています。

たとえば、KGIが「年間売上1億円」であれば、「新規顧客の獲得」をKSFとして設定し、「商談数」「受注率」などをKPIとして管理する方法があります。

KGIでゴールを明確にし、KSFで重要な成功要因を整理したうえで、KPIによって進捗を確認する関係です。

内部リンク：No.51 KPI・KGI
内部リンク：No.52 KGI

ロジックツリーとは、問題や原因、解決策などを階層的に分解し、複雑な内容を整理するための思考法です。

一方、KPIツリーは、KGIを達成するための数値指標を分解し、進捗管理や改善につなげることを主な目的としています。

たとえば「売上1億円」を目標にする場合、KPIツリーでは売上高を「顧客数×平均顧客単価」のように分解します。

ロジックツリーの場合は、「なぜ売上が伸びないのか」という問題から、顧客数の減少や顧客単価の低下などの原因を掘り下げる使い方が中心です。

ロジックツリーには、要素を分ける「要素分解ツリー」、原因を探る「原因追及ツリー」、解決方法を整理する「問題解決ツリー」などがあります。

KPIツリーは、こうした分解の考え方を、目標設定や数値管理に応用したものと捉えると分かりやすいでしょう。

KPIツリーが重要なのは、経営上の目標であるKGIと、現場で取り組む具体的な行動を結び付けられるためです。

目標達成に至るプロセスを数値で整理すれば、問題箇所を発見しやすくなり、部門間の連携や業務の優先順位付けにも役立ちます。

KPIツリーを活用する主なメリットは、以下の4つです。

• 目標を明確にできる
• 問題や原因を早期に発見しやすい
• 部門間で共通認識を持ちやすい
• 業務の優先順位を付けられる

KPIツリーを作成すると、大きな目標を具体的な指標まで分解できるため、現場が取り組むべきことを明確にできます。

たとえば、売上高をKGIとする場合、「顧客数」「平均顧客単価」に分け、さらに営業担当者が管理できる「商談数」「受注率」などまで細分化します。

KGIから日々の行動までのつながりが見えるため、従業員も「自分の業務が最終成果にどう影響するのか」を理解しやすくなるでしょう。

組織全体が同じ目標に向かって動くための共通言語としても、KPIツリーは役立ちます。

KPIツリーを活用すると、KGIが未達になってから原因を探すのではなく、その前段階にあるKPIの変化から問題の兆候を把握できます。

たとえば、商談数が計画を下回ったときは、「リード数が不足しているのか」「商談化率が下がっているのか」と上流の指標を確認できます。

さらに、架電数や問い合わせ数などの先行指標までさかのぼれば、どの段階で問題が起きているかを特定しやすくなります。

結果だけを見るのではなく、その結果を生み出すプロセスを数値で追えることがKPIツリーのメリットです

KPIツリーを作成すると、限られた人員や時間をどの業務へ優先的に配分するべきか判断しやすくなります。

たとえば、受注金額が目標を下回っている場合は、「商談数」「受注率」「平均受注単価」などに分解し、どのKPIの未達がKGIへ大きく影響しているかを確認します。

そのうえで、改善余地や必要なコスト、実行可能性などを踏まえて施策の優先順位を決めます。

すべての指標を同時に改善するのではなく、KGIへの影響が大きいKPIにリソースを集中させることがポイントです。

KPIツリーは、KGIを設定し、達成に必要な要因を整理したうえで、進捗を数値で管理できるKPIを設定して作成します。

作成時は、指標同士のつながりと現場での管理しやすさを確認することが重要です。

具体的な作成手順は、以下の4ステップです。

1. KGIを設定する
2. KGI達成に必要な要因を分解し、KPIを設定する
3. 四則演算できるか確認する
4. 各KPIの数値を確認する

最初に、組織や部門が最終的に達成したい成果をKGIとして設定します。

KGIには、売上高や営業利益、契約数、入社人数など、達成状況を判断できる指標を設定するのが基本です。

KGIを設定するときは、以下の3点を明確にします。

• 何を：達成したい成果の対象
• いつまでに：目標を達成する期限
• どれだけ：具体的な目標数値

たとえば「2027年3月期の売上高を3億円にする」のように対象・期限・数値を明確に設定し、達成状況を判断できるKGIにします。

KGIは、対象期間を明確にし、実績と比較できる数値指標にすることが大切です。

KGIが決まれば、「この目標を達成するには何が必要か」という視点で、KGI達成に必要なKSFを洗い出せます。

続いて、KGI達成に大きく影響する要因であるKSFを整理します。

「KGI達成のために重要な成功要因は何か」を整理し、それを測定できるKPIへ落とし込みます。

たとえば、売上高をKGIとする場合は、「顧客数」と「平均顧客単価」に分けられます。顧客数は「新規顧客数」と「既存顧客数」、新規顧客数はさらに「リード数×商談化率×受注率」などに細分化できます。

分解する際は、要素の漏れや重複を避けることが重要です。

また、「商談数」だけで止めず、「リード数」「商談化率」まで分けるなど、現場が具体的な改善策を考えられる粒度まで掘り下げると運用しやすくなります。　

KGIの達成に必要な要素を分解したら、次に確認したいのが、上位の指標と下位の指標が数値としてどのようにつながっているかです。

KPIツリーでは、各指標の関係を足し算・引き算・掛け算・割り算といった四則演算で表せると、どのKPIがKGIにどの程度影響するのかを把握しやすくなります。

たとえば、売上高は以下のように分解できます。

• 売上高 ＝ 顧客数 × 平均顧客単価
• 顧客数 ＝ 新規顧客数 ＋ 既存顧客数
• 受注率 ＝ 受注件数 ÷ 商談件数

このように数式で関係性を整理すると、売上高が目標に届いていない場合でも、顧客数と平均顧客単価のどちらに課題があるのかを確認しやすくなります。

ただし、KPIツリーは数式を成立させること自体が目的ではありません。

同じ「受注率」でも、分母を商談件数とするのか、有効商談件数とするのかによって数値は変わります。そのため、指標を設定する際は、単位や対象期間、集計範囲、分母・分子の定義までそろえておくことが重要です。

また、顧客満足度や従業員満足度のように、KGIと四則演算で直接結び付けにくい指標もあります。その場合は無理に数式へ組み込まず、KGIとの関連性を確認しながら補助的なKPIとして管理するとよいでしょう。

KPIを設定したら、目標値と実績値を継続的に確認できる仕組みを整えます。

最初に現状の実績値を把握し、過去の推移やKGIから逆算して目標値を設定しましょう。

あわせて、次の内容も決めておくと運用が安定します。

• 誰がKPIを管理するか
• どのデータを使用するか
• どの頻度で確認するか
• 未達の場合にどのような対応を取るか

たとえば営業部門なら、「架電数」「リード数」などの行動指標と、「商談数」「受注金額」といった成果に近い指標を組み合わせて管理します。

KPIは設定したまま固定するものではありません。

KPIを達成しているにもかかわらずKGIが伸びない場合は、指標同士の関係を見直します。実績データをもとに、必要性が低くなったKPIの削除や、新たな指標の追加を行いましょう。

KPIツリーを実務で活用するには、指標を階層的に整理するだけでなく、漏れや重複、指標の定義、現場での改善可能性まで確認することが重要です。

ここでは、KPIツリーを作成するときに意識したい4つのコツを紹介します。

• 漏れと重複を防ぐ
• 単位と定義をそろえる
• 現場が動ける先行指標にする
• 測定できない指標を設定しない

それぞれのポイントを確認し、実務で継続して活用できるKPIツリーを作成しましょう。

KPIを分解するときは、KGI達成に必要な要素の漏れや重複がないか確認することが大切です。

たとえば、売上高を「新規顧客からの売上」と「既存顧客からの売上」に分けるのであれば、それぞれに含める顧客の定義を明確にします。

一方で、「新規顧客数」と「新規契約数」が実質的に同じ対象を示している場合、両方をKPIとして管理すると二重計上につながる可能性があります。

作成時には、次の点を確認しましょう。

• KGIを構成する主要な要素が含まれているか
• 同じ成果を複数のKPIで数えていないか
• 各KPIが何を示しているか明確か

KPIごとの対象範囲を明確にしておくことが、正確な分析につながります。

KPIでは、人・件・円・％といった単位だけでなく、指標の定義や対象期間、集計条件まで統一することが重要です。

たとえば「商談化率」を設定する場合でも、「商談数÷全リード数」とするのか「商談数÷有効リード数」とするのかで結果は変わります。

担当者や部門によって計算方法が異なれば、正確な比較ができません。

次の内容をあらかじめ決めておきましょう。

• 「商談」「受注」などの判定基準
• 率を算出する際の分母と分子
• 集計する期間
• 対象とする顧客や案件の範囲
• 使用するデータの取得元

算出ルールを文書化しておけば、担当者が変わった場合でも同じ基準でKPIを管理できます。

KPIは、担当者自身の行動によって改善でき、最終結果が出る前に変化を把握できる「先行指標」まで分解すると、早い段階で行動を見直しやすくなります。

たとえば営業部門では、売上高や受注金額だけでなく、「架電数」「アポイント数」「商談数」などをKPIとして設定できます。

売上目標の未達が確定してから対策を考えるのではなく、アポイント数や商談数が落ちた段階で行動を修正できるためです。

KPIを設定する際は、以下を確認しましょう。

• 担当者が自身の行動で改善できるか
• 未達になったときに具体的な対策を決められるか
• 最終結果が出る前に変化を把握できるか

「確認するだけの数値」ではなく、「行動を変えるための数値」にすることがポイントです。

KPIには、継続的にデータを取得し、同じ基準で測定できる指標を設定します。

データを取得できないものや、集計に大きな工数がかかるものは、日常的なKPI管理には適していません。

たとえば、毎回複数の担当者からExcelファイルを集め、手作業で加工しなければ算出できないKPIは、更新が滞る可能性があります。

以下の点を確認しておきましょう。

• 必要なデータを継続して取得できるか
• 集計方法が明確になっているか
• 集計に過度な時間や工数がかからないか
• 定期的に実績を確認できるか

測定可能であることに加え、無理なく運用を続けられることもKPI選定の重要な条件です。

KPIツリーに設定する指標は、業種や職種、ビジネスモデルによって異なります。

そのため、自社で作成する際は、最終目標を起点に成果を構成する要素を分解し、現場で管理できる指標まで落とし込むことが重要です。

代表的なケースとして、以下の4つを紹介します。

• 【営業職】KPIツリー例
• 【人事・採用】KPIツリー例
• 【ECサイト】KPIツリー例
• 【製造業】KPIツリー例

実際に作成するときは、自社の事業モデルや業務フロー、データの定義に合わせて調整しましょう。

営業職では、受注金額をKGIとして、「受注件数」と「平均受注単価」に分解する方法があります。

受注金額 ＝ 受注件数 × 平均受注単価

さらに、受注件数を「商談数×受注率」、商談数を「リード数×商談化率」に分けると、改善すべきポイントが分かりやすくなります。

分解する際は、要素の漏れや重複を避けることが重要です。

また、「商談数」だけで止めず、「リード数」「商談化率」まで分けるなど、現場が具体的な改善策を考えられる粒度まで掘り下げると運用しやすくなります。　

人事・採用では、入社人数をKGIとして、応募から入社までの採用プロセスを分解します。

入社人数 ＝ 応募数 × 書類選考通過率 × 面接通過率 × 内定承諾率 × 入社率

※実際の選考工程に合わせて定義します。

KPIツリーでは、以下のように整理できます。

 

　
たとえば応募数が不足していれば、求人媒体や採用広報、スカウトなど応募獲得施策を確認します。一方、内定承諾率が低ければ、選考体験や条件提示、候補者フォローなど別の観点から改善が必要です。

採用KPIでは、「応募」「内定」「入社」の定義も明確にしておきましょう。

内定承諾者が必ず入社するとは限らないため、「内定承諾数」と「実際の入社人数」を区別して管理することが重要です。

ECサイトでは、EC売上高をKGIとして、「セッション数」「購入率」「平均注文額」に分解できます。

EC売上高 ＝ セッション数 × 購入率 × 平均注文額

さらに、各指標を次のように細分化できます。

たとえばセッション数が増えているにもかかわらず売上が伸びていない場合は、購入率や平均注文額を確認します。

購入率が低ければ、商品ページからカートへの遷移、カートから購入完了までの離脱状況などを分析することで、改善対象を絞り込めます。

製造業では、設備の生産性を把握する指標として設備総合効率（OEE）を用いるケースがあります。

OEEは、時間稼働率・性能稼働率・良品率を掛け合わせて算出する指標です。

設備総合効率（OEE）＝ 時間稼働率 × 性能稼働率 × 良品率

KPIツリーでは以下のように整理できます。

たとえば設備総合効率が低下した場合、3つの構成指標を確認すれば、どこに大きなロスが発生しているかを切り分けられます。

時間稼働率が低ければ設備停止、性能稼働率が低ければ速度低下、良品率が低ければ不良発生など、具体的な改善対象へ落とし込めるでしょう。

このように、適切なKPIツリーは業種・職種によって異なります。自社のKGIと業務プロセスをもとに設計することが重要です。

KPIツリーは、追う指標を絞り、部門間で定義をそろえながら継続的に運用することが重要です。

また、未達時の対応や改善策の担当者を決め、実績データをもとにKPIツリー自体も定期的に見直します。

ここでは、KPIツリーを運用する際の5つの注意点を紹介します。

• KPIを増やしすぎない
• 部門ごとの定義ずれを防ぐ
• 未達時のリカバリー策を用意する
• 改善策と担当者を決める
• 定期的に見直して改善する

それぞれの注意点を確認し、KPIツリーを継続的な改善につなげましょう。

KPIは多ければよいわけではなく、重要度の高い指標に絞ることが大切です。

指標が多すぎると管理が難しくなるため、主要KPIと原因分析用の補助指標を分けて運用します。

たとえば、日常的には「商談数」「受注率」など主要なKPIを確認し、異常が見つかった場合のみ「架電数」「チャネル別リード数」など詳細指標を確認する方法があります。

KGIへの影響が小さい指標や、ほかのKPIと重複しているものは定期的に整理し、必要な指標に絞り込みましょう。

複数部門で同じKPIを使用する場合は、共通の定義で集計する必要があります。

同じ名称でも部門ごとに数え方が違えば、正確な比較や分析ができません。

たとえば「有効リード」をKPIにする場合は、次のような条件を明確にします。

• 対象企業の条件
• 重複リードの扱い
• 有効と判定する条件
• 営業部門へ引き渡すタイミング

また、マーケティング部門と営業部門など、複数部署が関係するKPIについては、定期的に数値や定義を確認する場を設けることも有効です。

担当部門と算出ルールを明確にし、同じ基準で数値を管理しましょう。

KPIが目標を下回った場合に取る行動を、あらかじめ決めておくことも重要です。

未達になってから原因分析や施策検討を始めると、対応が遅れる可能性があります。

たとえば「商談数が2週連続で計画値を下回った場合は、リード数と商談化率を確認し、対象リストやアプローチ方法を見直す」といったルールを設定できます。

ポイントは、以下をセットで決めることです。

• どの程度の未達で対応するか
• どの期間で判断するか
• どの指標を確認するか
• どのような施策を検討するか

基準値は一律に設定するのではなく、自社の過去実績や数値の変動幅に合わせる必要があります。

KPIの未達原因を特定したら、改善策だけでなく「誰が」「いつまでに」実行するのかも明確にします。

担当者が決まっていない施策は、実行されないまま終わる可能性があるためです。

たとえば、KPIを改善するための施策は、次の4項目で管理すると分かりやすくなります。

• 課題となっているKPI
• 実施する改善策
• 担当者
• 実施期限

施策を実行した後は、対象となるKPIが実際に改善したかどうかまで確認します。

KPIツリーを単なるレポートではなく、改善活動を回すための仕組みとして活用することが大切です。

KPIツリーは、一度作れば完成というものではありません。

事業環境や組織体制、商品、価格、集客方法、業務プロセスなどが変われば、重要なKPIも変化します。

たとえば、新たな集客チャネルの比率が高まれば、そのチャネルに関するKPIを追加する必要があるかもしれません。反対に、KGIへの影響が小さくなった指標は削除を検討します。

また、すべてのKPIを達成しているのにKGIが伸びていない場合は、現在のKPIが本当にKGIの達成要因になっているかを見直す必要があります。

実績データをもとにKPIツリーを更新し、常に事業の実態に合った状態を保ちましょう。

KPIツリーは、KGIを起点にKPIを分解し、目標達成までの道筋を可視化するフレームワークです。効果的に運用するには、指標の定義をそろえ、実績を継続的に確認しながら改善することが重要です。

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